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六招打造精英组织
点击:  作者:何驹 程若兰 吴小乔    来源:作者投稿  发布时间:2015-10-24 18:11:22

 

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  在改革开放的新时代,打造精英组织是非常热议的话题。在这个组织,我们必须珍视每一个成员正直的品格、创造性的天赋、自我价值实现的内在冲动和个性上的自由意志,通过建立健全有效的管理机制,为组织成员人格自然力量的释放设计组织通路,不断激励全体人员为着这个组织的共同事业做贡献。

  一、坚持以人为本

  管理者必须依靠积极主动的姿态,通过点滴的努力,系统表达管理阶层的诚意,基于人本主义的基本价值立场;使以人为本的价值观逐渐地落的,逐渐地落到组织形态与制度形态,从而建立普遍的上下信任体系,这是制度建设的开端。集中精力关注团队及成员的成长,努力解决团队成员的困难,为团队的成长承担责任。必须抱着积极的姿态,去直面团队及成员的困难,去正视客观的要求与意见,倾听他们的心声或心底的呼唤,关心他们的健康成长。

  另外,我们要珍视团队成员的思想、背景与多元性经历,把成员看作核心竞争力的来源,把团队建设看作团队的第一原则,通过事业牵引团队的成长满足客户的需求,提升组织的外在形象。

  二、演好管理角色

  管理者是团队的管理角色,承担着管理协调责任,必须从原有的职务等级中走出来,以自己的能力,完成在团队建设中的角色定位,从自己的职业生涯的系统动态全过程和团队的实际协同过程中,认清自己的价值所在。

  要逐渐完成这种转化,使管理者不再是高于团队成员的一级管理者或领导”;而是团队中一个平级的成员,扮演管理协调责任者的角色。团队中不存在职务等级,只有资格等级。我们的精英团队将是扁平化的,精英团队也将随之完成在经营与管理上的自治。精英团队将依靠自己内生的力量,直面客户与市场,深化团队的能力与秉性。

  团队建设的价值就是让一批各有所长的人通过团队化运作,扬长补短,有效协同起来,放大能量,产生协同效应。只要管理者能够做到平等待人,以自己的长处,扮演相应的角色,成员就能心悦诚服,团队就能形成。

  团队运作的有效性,在于专长发挥基础上的有效协同;团队成员的成长性,在于思想互动基础上的智慧愉悦。按平等待人、发挥各自长处的原则行事。在发掘他人长处的同时,把自己作为团队中平等的一员,发挥应有的作用,使管理者的处境变得稳健、备受尊敬。

  三、落实成长责任

  精英之所以能努力工作学习,完全是因为他们在组织能快速成长、学到真本事。如果我们不想与组织的方向与力量背道而驰;那么,我们就要顺应精英加盟组织的初衷,在他们的热情消退之前,积极主动引导他们,为自己和组织的共同的事业,承担责任,贡献力量。

  我们要不断提高精英承担发展自我的能力,把他们承担自我成长的热情,引导到团队目标上,在交融中深化合作的内涵,突破合作的难关,在团队协同中,体验到共同成长与共同成功的感觉。

  每个管理者必须懂得通过关注人而不是关注事来履行职责,搞不定人就搞不定事。我们每一个管理者要真心实意帮助一个团队成员、尤其新兵找到感觉、进入状态,要用人所长。没有人会拒绝真诚而善意的帮助与提携,没有人会故意与他人作对,除非此人品格上有问题,那就请他离开。如果团队成员的品格没问题,但思想不活跃,彼此不互动,心灵不默契;或无所适从、毫无方向感等等。那么,管理者需要检点自己,俗话说得好,兵熊熊一个,将熊熊一窝

  管理者应该创造各种机会,让更多的成员在更多的专业领域或方面一试身手,并从中发现谁有什么样的潜质;帮助有望或期望出人头地的能人与强者脱颖而出,帮助每一个精英早到组织中的位置。要依靠自己的真诚,依靠团队的力量,支持与帮助团队成员,使之能够获得充分的锻炼,尽快在团队的咨询活动中,得到成长的感觉。

  管理者要努力发现团队成员的长项,多花精力帮助团队成员找到相应的位置,以及尽快获得承担责任的能力,至少依靠团队的力量能够承担部分的责任;每个团队成员要努力按专业化分工的要求,刻苦钻研,尽快学会应有的专业知识与技能,积极承担某一方面的责任。形成一个有组织的专业化分工合作的团队。并且,与客户企业沟通好,让客户企业认同。

  面对有头脑必然有个性的新队员,管理者必须一把钥匙开一把锁,取得相互信任是关键,千万不能操之过急,谨防以简单生硬方法让人就范,反受羞辱。要像驯马师一样,小心翼翼地去接近烈马或野马,千方百计加强沟通与交流,充分表达出你的诚信并使之确信无疑;然后,才能开始下一个进程,直至学会驾驭良驹。

  管理者要做真正的聪明人,轻易不摆架子,学会克制,不流露出渴望尊重与承认的动机或给人以这样的印象。人人都希望获得成功,没有人会拒绝成长。每个人承担责任的能力与意愿,与成长的机会相联系。反之,越没有机会,越不给予机会,越难以驾驭,越难以调动积极性,于是,就越需要权力来驾驭,势必造成组织结构的固化,有背我们的价值立场。管理者不应该成为组织中的挡道者,而应成为举荐者,为组织结构的柔性创造条件。

  组织将依靠成员承担责任的意愿与承担责任的能力,依靠团队的有效运行,依靠利益共享的机制以及责任共担的扁平化现代组织体系,而不是严格的监控体系;努力降低管理控制与内部交易成本,避免内部政治过程的发生与发展,避免组织的坏死。

  四、提升成员价值

  管理者的职责就是本着抱团打天下的原则,积极组织团队成员思考与研究。管理者短期的经验或体验,根本不可能成为悟道者,也不可能开启自己的智慧,如果我们只能依靠别人思想的活水源头,那么,被组织中别人超越甚至被新成员超越就是很快的事。

  每个管理者都要积极依靠团队的力量,让成员开动脑筋,深入思考,相互交流。有时还要进行跨团队交流,主动征求组织内学有专长人的意见。阿波罗登月计划的成功,其项目经理不是科学家或顶尖专家,不是权威,而是一个普通的管理协调者”;这充分表明现代管理的有效性,并不取决于职务上的位势,也不取决于专业上的权威;现代组织的管理者可以成为一种角色。

  面对高度专业化或信息爆炸的时代,谁都不可能样样都行,谁也别指望成为当年的诸葛亮鹤立鸡群。管理者要做的事就是,让团队成员兴奋起来,让他们的思想活跃起来。团队运作的有效性,在于团队的学习能力与进取精神;团队管理的有效性,在于管理责任者营造组织氛围的能力与技巧,以及他的胸怀与品性。

  应该把担任管理职务,当作组织给予的一次锻炼机会”;同时为组织培养人才作贡献,通过培育精英团队,获得在组织中的地位。管理者如果发现自己不擅长于培育人激励人”;不擅长带队伍,那么就要重新寻找位置,组织也会重新给予时间与机会。通常情况下,有些人擅长于推动人,有些人擅长于推动事”;潜质不一样,上帝造就的,谁也不能强求;谁都应该有所为才能有所不为。专家在于会做事,管理者在于会做人

  当你不适合管理职位时,不要勉为其难,否则你的机会成本是很大的。不要刻意去固化自己偶然获得的职位,进而去固化在组织中已经取得的地位。否则,会造成对组织的压力,迫使组织去固化组织结构。任何超出众人的认可和接受范围,容易错位;任何强化或固化个人在组织中地位的企图,都会带来普遍的反感。应该致力于每一个人的长期价值回归,而不是短期利益的回报;不要拘泥于一时得失,不沉湎于现有的地位。

  五、学会意见公开

  每个组织成员,有权公开发表自己的意见与建议。如果在网上公开发表自己的意见时,必须具名自己的真实姓名。任何人都不可予以阻拦或以其他方式进行反对。但是,发表言论者,必须是建设性的,而不是破坏性的。必须实事求是,就事论事;不要无端猜测,搬弄是非;尤其不要对人长处、短处,缺点与不足进行评价,不要公开推断他人的心思、动机与价值观。但是我们有责任对不良事件、错误行为、损害他人或公司利益的行为,乃至表露出来的动机,进行公开的批评、揭露与制止。

  有关对个人的批评或不宜谈论的话题,可以越级报告与上诉。同样,要本着公开性的原则,实事求是,抱有善意;以书面的形式,并且,必须在告知相关者后,上报或上诉。同样,组织将保留追究责任后果的权力;避免不良后果的发生,或诬告与诽谤事件的发生,防止组织氛围的破坏。

  我们要保证组织的稳健,就要公开言论,通过公开意见,包括网上论坛,发育组织的社会机能,制衡有序放权的过程,使精英团队达到自治的境界,进而把达成共识的意愿,上升为组织的基本价值理念。

  我们信仰工作过程中知识的分享与智慧的愉悦;我们推崇通过行为与言论的开放,相互欣赏与彼此提携;以不断提高的精神境界,来规范组织与个体的行为,拓宽事业成长的空间,防止组织的坏死与个性的膨胀或恶化。

  六、提高职业理性

  组织建设的理性化过程,必然使成员的受控程度提高。在提高组织理性的同时,还要发展成员的职业理性。职业理性达到一定的程度,员工的职业化达到一定高度的时候,组织将依靠一批自觉的悟道者、组织氛围或组织文化,维持更高的运行效率。

  管理者要不断开放自己的智力平台,向一切认同组织的使命,以及价值主张的精英分子开放。不能凭借个人意志,简单决定一个人的职位去留与资格升降。不能保护一个缺乏承担责任意愿与能力的人。每个加盟的精英分子,必须加强个人理性,必须依靠自己的力量,必须依靠自己实际的能力与贡献,而不是依靠他人的保护,以及编织起来的人情关系,获得或保留组织中的职务与地位。

  个人理性强调的是职业化,包括责任心与专业性。责任心强调承担责任的意愿与实际贡献、职位价值的发挥程度。专业性强调的是承担责任的能力、分工协作体系或团队协同中,个人在专业素质与技能上的水准。团队成员应像职业球星一样,训练有素,依靠自己的球艺,与团队成员展开默契的协同,依靠娴熟的技艺,以及认真而执着的姿态,赢得团队成员的青睐,以及观众的满意,从而赢得个人价值的回报与地位。

作者:何驹(成都军区某部科长)、程若兰(贵州省共青团青年委员)、吴小乔(成都军区某部士官)

责任编辑:高天
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