手机“大败局”：中外巨头陨落往事

 

2002年10月，华为运营商解决方案部副部长张利华在一次高层会议上，忍不住大声说：“华为应该尽快立项3G手机，否则会失去巨大的机会！”

 

任正非一听，啪地一声拍在桌子上表示：华为不做手机这个事，已早有定论。谁再胡说，谁下岗！

 

但当年，华为正遭遇成立以来最严峻的困境，其中包括研发CDMA亏损、错失小灵通，以及思科夹击、李一男的港湾成立等。

 

为了寻找新的出路，不久后任正非让张利华再次到集团会议室，介绍手机立项的可行性报告，并最终宣布拿出10亿做手机。

 

 

张利华，2001年

 

然而，由于手机芯片牢牢掌控在西方手中，任正非心中惴惴不安。于是，2004年，他找来公司内部的芯片领域专家何庭波。

 

“给你2万人，每年4亿美金的研发经费，一定要站起来，适当减少对美国的依赖！”任正非说。

 

集中优势兵力对准一个城墙口冲锋，是华为一贯的打法。但如此高强度的投入，还是让何庭波受到了“惊吓”。

 

受惊后，何庭波五年磨一刀，研发出了惨淡收场的K3V1。紧接着，团队五年磨一剑，终于研制出了追平高通的麒麟910芯片。

 

得益于麒麟925芯片，航空铝机身材质，以及更成熟的系统等，华为Mate7手机一举打入了中高端手机市场。

 

与此同时，由于小米手机的互联网打法风生水起，任正非将荣耀独立运作对标小米，并安排刘江峰担任CEO。

 

基于“双管齐下”，华为手机很快一发不可收拾。比如在一年时间内，刘江峰就带领荣耀实现销售额从1亿美元狂飙至30亿美元。

 

而在整体上，2015年，余承东已带领华为手机实现国内第一、世界前三。此后，余承东多次放话：要超越三星，成为世界第一。

 

但近年来，随着国际政治及贸易形势的变化，余承东及华为手机的世界第一梦或已注定无法实现。

 

任正非曾说，华为当初坚持做芯片和系统，是为了“别人断我们粮”时，有备份系统能用得上。现在看来，一语成谶。

 

自2018年起，面对美国的政治打压、实体清单掣肘，华为的“备胎计划”发挥了重要作用。但美国的目的是“要打烂华为”。

 

去年5月，美国政府威逼台积电断供芯片后，华为最终还是受到了重创，不仅手机出货量大减，还被迫断臂荣耀以让之独立求生。

 

整体而言，纵观手机发展史，除了华为在帝国“连环拳”下受挫，其实还有很多中外巨头在市场竞逐中陨落。

 

01

摩托罗拉：惨遭甩卖

 

1987年夏天，天津市经济技术开发区副总经理叶迪生接到一通北京的电话。

 

时任电子工程部部长李铁映问他：美国的摩托罗拉想在中国投资，但要求必须是独资，你那是一个“特区”，看看行不行？

 

按照当时政策，绝不允许外企独资。但当听到“他们马上就要来了”时，叶迪生脱口而出，“我这能办，哪都别去，就到天津来。”

 

然而，美国人考察完后，认为天津开发区的环境差到实在令人难以忍受。随后，天津市长亲自出马，说服了摩托罗拉。

 

1992年，摩托罗拉以1.2亿美元在天津开发区成立分公司。不久后，一片具备现代设计感的厂房拔地而起，并傲然挺立。

 

两年后，摩托罗拉中国区总裁赖炳荣上任。他将中国的业务归拢到天津，并提出投资、技术、管理、配套等本地化的“四大战略”。

 

赖炳荣说，“摩托罗拉不能只把中国当手机装配厂，要做一家地地道道的中国公司。”后来，他确实不负众望，在中国打得火热。

 

 

赖炳荣

 

到了2002年，摩托罗拉在中国的投资总额一度超过大众，其中在天津投资30亿美元以上，并制造了摩托罗拉全球九成的手机。

 

然而，巨大的中国市场刺激更多“狼”来了。诺基亚开始“复刻”摩托罗拉的本土化打法，三星手机甚至直接把工厂也建在了天津。

 

不过，一家企业失败的最深层原因通常在于自身。这时小高尔文管理的摩托罗拉集团，已经成为一个充满官僚气息的庞然大物。

 

受此影响，手机部门的员工不时花天酒地，比如在男模身上画美元，高唱“我们有的是钱”；台湾高管随意招聘卡拉OK服务员等。

 

此外，小高尔文的继任者还犯了一个严重错误：忽视中国市场。当中国已经升级到3G网络时，他还在卖老款2G手机来维持市场。

 

2007年，摩托罗拉中国区业务彻底崩溃，接着又在世界范围内滑铁卢。四年后，摩托罗拉作价125亿美元，将沉疴已久的移动业务卖给了谷歌。

 

随后，谷歌裁撤掉了大半老摩托人，转头扎入手机的戮战。不过，仅仅做了一款Moto Z之后，谷歌就以亏损6800万美元黯然收场。

 

最终，谷歌以不到收购价1/4的价格，将摩托罗拉移动（不含专利等）卖给联想。基于此，联想迅速成为世界头部手机生产厂商。

 

杨元庆对此颇为得意，甚至还预言称，摩托罗拉移动将在12至18个月后盈利。但从后来的挣扎潦倒结果看，他有些过于乐观了。

 

02

诺基亚：抱残守缺

 

作为摩托罗拉过去的死对头，曾经长期统领手机行业的诺基亚后来也没有幸运到哪去。

 

1987年，诺基亚的Mobile City Man上市，口号“为需要独立的人提供连接”。有趣的是，戈尔巴乔夫被捕捉到了使用这款手机。

 

但随后正值苏联解体，欧洲各国风云变幻，诺基亚新潮而又多样的各种产品一时无人问津。这导致时任CEO因压力过大而自杀。

 

1992年，曾在花旗银行就职的约玛·奥利拉接管诺基亚。他富有远见的提出，“未来将属于通讯时代”，并拒绝了西门子的收购。

 

更重要的是，奥利拉做了一个诺基亚发展史上至关重要的决定，即甩掉公司造纸、电视机、电缆等业务，专注移动通讯领域。

 

诺基亚大刀阔斧改革的目标，是成为世界性电信公司。为此，奥利拉集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术研发。

 

此后，诺基亚在不断调整和创新中飞速成长，创造了业内无数的“第一”，并于1998年取代摩托罗拉成为最畅销的手机品牌。

 

而随着市场竞争日益激烈和移动通信不断发展，奥利拉一直在寻找使诺基亚不断更新的方法，相继推出音乐、拍照和游戏手机等。

 

 

约玛·奥利拉

 

整体上，诺基亚可谓曾经以一己之力撑起了整个国家的发展：1998年至2007年之间，芬兰经济增长的1/4都来自诺基亚。

 

然而，伴随着新一轮的人事震荡，诺基亚开始跌落神坛。2006年，奥利拉宣布离职，原COO康培凯接任诺基亚CEO。

 

第二年，自iPhone推动手机进入智能时代后，康培凯没法调转船头，依然固守塞班。这导致诺基亚开始下滑，以及自己下岗。

 

2010年9月，微软前高管史蒂芬·埃洛普受邀成为诺基亚首任非芬兰裔CEO。由于疏于管理和碎片化，塞班系统已经难堪大用。

 

于是，埃洛普另起炉灶，推动研发MeeGo操作系统。另外，他还让诺基亚转投Windows Phone系统，并与微软达成了战略合作。

 

但MeeGo系统几乎没有激起什么水花，同时由于Windows Phone系统体验差，诺基亚与微软的合作也进入“一步错、步步错”模式。

 

最终，2013 年，诺基亚以 73 亿美元的价格将手机业务贱卖给微软，仅为其当初最高市值的 1/16。而埃洛普获称“微软间谍”。

 

尽管曾大力推进了基于Windows Phone系统的诺基亚Lumia手机，微软也没能挽回失地，并于2017宣布正式放弃手机业务。

 

比尔·盖茨曾公开承认，错失手机系统是他最大的失误。“由于我管理不善，导致微软没能占据后来安卓系统那样的地位。”

 

后来，以老诺基亚人为核心的芬兰公司HMD心有不甘，带着诺基亚品牌的手机正式回归。但时光荏苒，诺基亚再也回不到从前。

 

03

波导：急转直下

 

除了摩托罗拉、诺基亚两大巨头，一些国产手机品牌也曾盛极而衰。

 

九十年代末，一项国家政策引起了波导创始人徐立华的关注，即要求手机生产必须获得牌照许可，外资手机企业必须60%出口。

 

为了拿到手机生产牌照和资金，1999年徐立华引入宁波电子信息集团，并在当年9月拿到首批国家移动电话生产许可证。

 

其实在获得许可证之前，徐立华就极具魄力地贷款两亿元建起生产线。而产品还未上市，他又贷款四千万在中央电视台做广告。

 

但管理团队围绕怎么做手机爆发了激烈争论，最终徐立华定调，“在技术上两条腿走路，就是技术合作和自主开发同时进行”。

 

于是，波导与法国的萨基姆达成协议，合作以波导的品牌进入中国。凭借萨基姆成熟的技术，波导推出并上市了幻影RC838 手机。

 

由于萨基姆还是法国幻影战斗机的通信设备提供商，所以“波导手机，手机中的战斗机”这句脍炙人口的广告词也是由此而生。

 

 

此后，在徐立华等管理层的强势推动下，波导开始创造奇迹，截至2005年实现国产手机销量六连冠，同时占据国内手机出口六成。

 

不过，波导的野蛮生长有赖于营销打天下。比如2003年，波导广告宣传费支出达2.58亿元，而研发费用同比大减34%至5850万元。

 

诚然，利用非常规手段跳跃前进、强行起飞，是徐立华率领波导杀出市场重围的战略。但后来波导没能及时补课强化研发。

 

其次，2005年，国家部委宣布取消审批制，启动手机生产核准制。此后，深圳华强北的“黑手机”以极快的速度，冲向市场竞争。

 

另外，国外品牌渠道下沉也令波导原有的销售渠道优势减弱。于是，波导手机大量积压到各级渠道，形成了巨大的成本压力。

 

最终，波导手机急速刹车，走上了盛极而衰之路。就在如日中天的2005年，波导出现上市以来首次亏损，亏损额高达4.7亿元。

 

手机业务陷入重大困境，徐立华极力谋求转型，先后与多家汽车厂商合作试图进入汽车制造领域，但最后都因故无果而终。

 

与此同时，徐立华对智能手机时代的机遇也已无雄心。2007年到2008年，波导股份分别亏损5.94亿和1.67亿，被戴上ST的帽子。

 

如今，手机主板研发销售已成为波导的主业，营收占比高达77%。但净利最大贡献仍来自投资收益，波导手机几乎名存实亡。

 

值得一提，波导手机没落时，原波导的销售经理竺兆江自立门户，创办传音手机远走非洲。十年后传音崛起，成了“非洲之王”！

 

04

TCL：败走海外

 

与波导几乎同时陨落的，还有TCL手机。

 

上世纪九十年代，TCL已经成为固定电话和彩电产品的知名品牌，进入到普通人的生活，并将产品出口到了海外。

 

但随着国内掀起手机制造狂潮，TCL也不愿错过这样一个时代。1999年，TCL成功获得了工信部颁发的手机牌照，进入手机市场。

 

由于没有造手机经验，又不愿意做贴牌，于是李东生先后促成TCL与意大利特灵通、法国萨基姆达成合作，开发出系列手机。

 

不过，在与特灵通合作中，由于运作失败，TCL手机并不好卖，一部分变成库存。而在与萨基姆却合作中，TCL手机又出现滞销。

 

做手机的第一年，TCL手机亏损2000多万。因此，李东生深深体会到产品受制于人的无奈和苦涩，并决定把手机业务交给万明坚。

 

随后，万明坚将合资公司改成为TCL移动，专职进攻手机业务，并拿着获批的8000万元组织人力研制TCL自主设计开发的手机。

 

同时，为改变竞争劣势，万明坚制定了“宝石计划”等，将通讯工具与装饰品结合，并进行铺天盖地的广告宣传和市场营销。

 

此后，TCL手机的品牌形象和知名度大幅提升。而平易近人的价格和漂亮的外形，也让众多TCL手机遭到了当时的全民疯抢。

 

2002年，TCL手机击败在中国的外国品牌，在移动通讯领域居第一位。整体看，TCL手机销量达到623.6万部，位列世界第八。

 

 

李东生

 

高歌猛进的业绩让李东生信心爆棚。他不甘于做一家中国企业，迫切地希望跨出国门勇敢吃螃蟹，从而成为一家国际化公司。

 

然而，自2004年收购法国汤姆逊彩电业务，并与全球通讯巨头阿尔卡特组建合资公司后，TCL就陷入了严重亏损的漩涡。

 

一方面，合资公司不断失血；另一方面，国内市场也开始遭遇海外品牌阻击。万明坚坦承：国内外品牌将有一场艰苦的拉锯战。

 

但仗还没开打，万明坚就以个人原因辞掉了在TCL担任的系列职务。而万明坚时代的落幕，也标志着TCL手机“荣耀”时刻的终结。

 

2005年，TCL通过一系列股权操作，实现同时经营TCL和阿尔卡特两个品牌手机及配件。此后，TCL手机打开了海外市场大门。

 

2006年第三季度，TCL通讯由亏转盈。其中，海外市场做出了“决定性贡献”。但TCL在国内市场已经掉队，市场份额仅为1.9%。

 

不过，时任TCL通讯CEO刘飞表示，“真正的成功和决战一定是在中国市场上。中国企业要国际化，首先要踩实自己脚下的土地。”

 

于是，TCL通讯提出了宏大的“一三五计划”，但却被移动互联网大潮冲击的稀碎。后来TCL还提出不少计划，可都没能如愿。

 

05

索尼爱立信：不欢而散

 

在世界手机竞逐中，也有巨头合作走上巅峰后不欢而散的案例。

 

2000年3月，美国新墨西哥州飞利浦芯片厂发生大火，打乱了两大客户诺基亚和爱立信的手机生产节奏。

 

随后，诺基亚通过调整设计方案、积极沟通等措施，把损失降到了最低。而爱立信反应迟钝，在市场需求最旺盛的时刻却没能推出新手机。

 

此外，由于市场营销不力，新产品竞争力不足等原因，2001年1月底，爱立信宣布将退出手机生产，之后的产品交由伟创力代工。

 

虽然索尼在当时手机市场中只有1%不到的份额，但在Walkman大卖特卖后尝到甜头的它也知道一场不容错过的机遇即将来临。

 

仅仅两个月后，索尼与爱立信合资，各占50%股份成立索尼爱立信。其中，技术上由爱立信主导，手机外观和营销则由索尼负责。

 

多普达创始人杨兴平曾回忆，索尼爱立信成立后，手机工业设计给人留下深刻印象，而且设计时尚美观，受到许多消费者的喜爱。

 

尤其是2004年6月，上任时进一步丰富产品线，推出了Cyber-Shot系列拍照手机和Walkman系列音乐手机，并获得了巨大成功。

 

 

马勒斯·弗林特

 

得益于几大主打的系列手机销量迅速提升，2006年第二季度，索尼爱立信超过LG、排名世界第四，并且雄心勃勃的剑指世界前三。

 

不过，剧烈的人事震荡影响了这一目标实现。2007年6月，继中国区三大高管各奔前程后不久，马勒斯·弗林特也辞去了全球总裁职务。

 

此外，索尼爱立信曾经和诺基亚一起是塞班的最主要支持者，后来又转投Windows Mobile阵营，推出了一些Windows系统智能手机。

 

但在iPhone等竞品冲击下，索尼爱立信的发展不如预期后，又全面转投安卓阵营。最终，索尼爱立信在摇摆不定中，错过了发展机遇。

 

2008年，索尼爱立信的手机出货量大幅下滑，同时整个公司又开始动荡。于是，时任索尼CEO表示，不排除将其拆分或者重组的可能。

 

后来，通过一系列挣扎，索尼爱立信已难以扭转颓势，并再次传出分家新闻。这次两家高管都没有出来澄清或者发言，即事情已成定局。

 

2011年10月27日，索尼宣布斥资10.5亿欧元收购爱立信在索尼爱立信公司中的全部股份。自此，索尼爱立信将变成索尼的全资子公司。

 

在爱立信总裁兼CEO卫翰思看来，放弃的理由很简单。“终端市场的游戏规则已经完全改变，爱立信在这方面并不具有特别的优势。”

 

而索尼面对激烈的竞争，索尼放弃了“大众爆款”策略，以“Xperia”品牌主打小规模高端市场。其宗旨是“不追求市场份额也能实现盈利”。

 

06

酷派：“良药”苦口

 

在国产手机发展史上，已陨落的酷派也曾是浓墨重彩的一笔。

 

1999年，酷派创始人郭德英在加拿大买了一款黑莓手机后，便决定转型做手机制造商。

 

与手机厂商先从中低端做起不同，郭德英一开始就瞄准中高端领域，以高端商务手机为主，并促使酷派成为当时国内唯一的高端品牌。

 

同时，酷派开始着手研发自有操作系统，并以Linux为基础。因此，酷派第一代双模手机688得以实现了CDMA和GSM双卡。

 

酷派688于2003年底上市，曾对标三星的i519。这款彩屏手机通过与联通合作销售，是国内第一部CDMA1X高端智能手机。

 

2004年，酷派在港上市后，郭德英决定全面转型做手机。而为解决商务人办公需求，酷派把WindowsCE移植到了移动终端上。

 

此后三年，基于Windows CE平台，又凭借“双待机”和“3G定制”两项核心技术，酷派手机突飞猛进、迅速成长为行业标杆。

 

俗话说有起就有落，2008年酷派因为通讯行业升级遭遇重创，全年营收下跌21%，亏损超过7600万港元。这是酷派严重的低潮期。

 

第二年，郭德英大胆转投安卓阵营，派出500名研发人员进驻东莞，进行200天封闭式研发，最终促使酷派扭亏为盈，利润达2.4亿港元。

 

 

郭德英

 

进入3G时代后，酷派分散只做高端的策略，把产品分为高端、中档、千元三个档次，依靠运营商绑定迅速获得市场，并走上巅峰。

 

2012年，酷派取得了11%的市场份额，位居中国智能手机排名第三，同时成为国内“中华酷联”时代的四大霸主之一。

 

但正所谓“成也运营商，败也运营商”。两年后，运营商大幅下调补贴，酷派出货量断崖式下跌50%，国内市场排名跌到第六。

 

尽管酷派迅速调整运营策略，将业务线拆分成酷派、大神、ivvi等，但却无法把握年轻用户消费需求，推出的产品也乏善可陈。

 

或许郭德英认为互联网是救赎良药。2014年底，酷派联合360成立奇酷科技。360对其注资4.5亿美元，意图打开互联网手机市场。

 

仅仅半年后，郭德英又将酷派18%股份出售给乐视。这使酷派市值一度突破120亿港元，但却引发了“酷派、乐视、360”的商业骂战。

 

2016年6月，乐视通过两轮增持成为酷派大股东。两个月后，郭德英辞掉了酷派所有职务，而原华为荣耀总裁刘江峰接棒出任酷派CEO。

 

但酷派并没有就此翻身，甚至2016年财报两度延迟公布。当年，酷派手机出货量不到1500万部，公司亏损高达35亿人民币。

 

07

中兴：不温不火

 

与酷派几乎同期跌落的，还有中兴手机。

 

1996年，中兴创始人侯为贵决定突破原来产品结构上的单一性，向多元化领域扩展。于是，他开始向手机领域进军，并动作频频。

 

1997年中兴通讯成立；1998年中兴通讯手机产品部成立；1999年，中兴发布了第一部自主研发的全中文双频GSM手机ZTE189。

 

随后，在“突然”出现的“小灵通”机遇和巨大的市场面前，许多厂商措手不及，而中兴则能够迅速调整到位，及时切入小灵通市场。

 

侯为贵当时对全体员工说，“中兴今后市场主攻产品就是小灵通”。2002年底，随着国家政策松动，中兴手机因小灵通迅速壮大。

 

至于手机，2003年中兴三大类手机销售量达450万部，销售额已占公司总销售额近1/5，年底月销量甚至达到创记录的100万以上。

 

此后，中兴手机一发不可收拾，2008年实现了手机销量4500万部，累计销售达到1亿。其中，全球各地运营商用户占据大多数。

 

第二年，中兴推出全制式九大品类40余款3G终端产品，成就“中国3G第一品牌”。后来，ZTE Blade 880系列成为了“爆款单品”。

 

到了2012年，中兴手机在全球的出货量达到6734.4万台，其中70%的产品为智能手机，发货量跻身IDC全球第四、中国第一。

 

然而，在接下来的几年，侯为贵却因只关注产品而忽视互联网商业模式等战略失误，让中兴打下的江山开始失守，最终错失良机。

 

 

侯为贵

 

2013年，中兴推出Grand S，是国产品牌第一次冲击3000元以上价位的高端机市场。但是，惨淡的销量让Grand S进击成为枉然。

 

第二年，中兴推出星星系列，定位中端。这款手机设计唯美，适合线下渠道，但定制机的战略使品控出了问题，并导致中兴巨亏。

 

此外，后来美国限购事件无疑对中兴产生了巨大的负面影响。而美国的天价罚单也让中兴的手机等终端发展受到重创。

 

受多种影响，2015年中兴智能手机实际发货5600万部，未达成6000万目标。其中国内的发货量只有1500万部，与对手相去甚远。

 

对此，前中兴通讯执行副总裁、终端CEO曾学忠认为，中兴手机最大的战略失误，就是没有提前洞察到消费者需求的变化趋势。

 

另外，中兴错过了功能机向智能机转换、升级换机两个风口，并且存在固有的供应链及运营商管控模式、品牌传播建设等短板。

 

而由于这些原因，中兴手机一直处于“不温不火”的状态。如今，中兴手机依然在跃跃欲试，但已难再现“中华酷联”时代的辉煌。

 

08

LG：黯然离场

 

在世界手机进程中，LG曾扮演重要角色，但最终也在高位坠落。

 

1992年，中韩建交时，LG进入中国开展业务，同年进入手机领域。但由于没有制造和营销经验，LG手机最初籍籍无名。

 

三年后，LG电子在北京设立总部。因为看好中国，曾带领LG开拓美国市场的销售总经理卢庸岳，主动要求出任中国区首任掌门人。

 

“LG电子要成为成功的中国企业，而不是在中国取得成功的外国企业”。他一直设法用“本土化”经营拉近LG与中国消费者的距离。

 

2001年，中国加入WTO后，LG又继续加码中国，不仅将“数码创导”作为品牌宣传新口号，还建立了手机、通讯和存储等工厂。

 

但进入中国十余年，LG手机一直未能打开局面，2006年推出巧克力手机KG90。为推广这款手机，LG签约金泰熙代言。

 

当时恰逢“韩流”风靡中国，金泰熙一句“I Chocolate You”一下子击中了年轻人内心，同时精致的设计也让KG90成为潮流产品。

 

 

此后，LG发现了财富密码，并开始将手机设计甜品化，推出了多款KG90的后续型号以及”冰淇淋”、“棒棒糖”等型号手机。

 

2008年，LG手机登上巅峰，总销售量逾1亿部，超越摩托罗拉和索爱，跃居全球手机厂商第四名，并在中国市场进入前三。

 

面对大好形势，LG电子中国区总裁李长和高调表示，计划2009年在中国推出60款新品手机，同时砸10亿人民币进行市场推广。

 

在机海战术和重金推广之下，LG手机的市场份额确实增长到10%以上。但在智能手机等冲击下，LG已经陷入了巨大的危机中。

 

比如2009年，在LG推出的数十款新品中，智能机占少数。2010年，甚至LG仅仅为重要的中国市场规划一款智能手机。

 

另外，LG的策略也出了致命问题，选用微软Windows Mobile和中国移动主导的OMS为操作系统，直到2011年才推出安卓手机。

 

基于此，LG逐渐遭受一众对手重创。自2015年起，LG手机在经历了23个季度的连续亏损，目前总亏损额已达约295亿元。

 

近年来，LG推出过不少剑走偏锋的产品。如G Flex系列弯曲手机，T字旋转屏Wing 5G手机等。只是这些尝试都没能获得市场认可。

 

如今，LG手机已被后浪重重地拍在了沙滩上，全球市场份额仅为1%左右。但在经历了找买家等系列努力后，LG并不愿意瓦全。

 

4月5日，LG电子正式宣布关闭手机业务，不再生产手机。而4000名员工将转移到家电和电池部门。自此，LG手机正式落幕。

 

09

尾声

 

在手机行业，“五年河东，五年河西”是常有的事。如果深究玩家失利背后的原因，则并不能以其经营不善而一言以蔽之。

 

无论全球社会经济如何发展，企业都是时代的企业。由此，一家企业的兴衰成败，通常是社会内外部多重因素综合的结果。

 

但在手机大败局中，巨头陨落背后也折射着自身发展的突出矛盾。比如诺基亚固守塞班、摩托罗拉因循守旧、酷派坐吃山空等。

 

俗话说，“失败是成功之母”。那么，在手机行业，失败的意义同样就在于不断从“败招”或“败局”中汲取教训，然后重新出发。

 

不过，近年来智能手机的发展迭代已越来越快，同时马太效应愈发明显。在这样的背景下，企业一旦失败就很难东山再起。

 

全球来看，似乎只有中国互联网企业，对手机行业的秩序发起了有力冲击，并涌现出跌宕起伏的小米、魅族和锤子等。

 

但随着行业加速洗牌，仅有小米脱颖而出。其中360宣布退出手机领域时，周鸿祎说，“智能手机行业已经不是红海，而是血海”。

 

对此，手机企业要如何突围或保全自身？一定程度上，现在头部的华米OV、苹果、三星，乃至传音等都各提供了一种模式。

 

但无论哪种模式，手机制造比拼的根本在于技术研发能力。因为只有具备核心技术，才能充分建立起行业地位和强大话语权。

 

 

在世界手机发展进程中，可以看到广告营销、性价比、资本合作或政策等驱动及导向的各类企业。但若“有面无里”，难免落败。

 

细数众多国内外品牌，华为算是一家真正致力于研发和创新的企业，不仅在人力物力财力上大举投入，而且培育了技术基因。

 

当然，华为手机取得的成功还有赖于管理制度、企业文化和团队协作等。但华为突破的技术，是其攻城略地和品牌向上的根本。

 

此外，也要注意，正是国产手机品牌的揭竿而起、“前仆后继”，才激活了国内的手机产业链，最终实现与国外品牌分庭抗礼。

 

回顾历史，每次重大新技术的出现，都会带来手机行业洗牌的机会。比如正是手机进入智能时代后，一众传统豪强便急转直下。

 

如今，5G、AI等新技术正在深化发展，并将手机厂商拉到一条新的起跑线。风口之下，今日王者、昔日败将均纷纷布局智能手机。

 

毫无疑问，在5G时代，全球将进入新一轮换机潮。而在未来的激烈竞逐中，谁将继续称王，谁又将被斩落马下，且拭目以待。

 

参考资料：

1.《华为研发》张利华：15年前提议做华为手机，任正非曾大怒拍桌子，上观

2.中国手机前传：摩托罗拉的津门往事，虎嗅

3.约玛·奥利拉的诺基亚传奇，电脑杂谈

4.波导手机走下神坛背后的故事，搜狐

5.TCL手机的“荣耀”往事，和讯

6.昔日巨头今何在：诺基亚摩托索爱沉浮录，人民邮电报

7.国产手机发展史：酷派手机

8.“鹰眼”侯为贵，《互联网周刊》

9.从比肩三星到走向没落，谁害了LG手机？钛媒体

 

文章已于2021/04/14修改

 

作者：陈辰  来源：科工力量微信公众号