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华为“铁三角”的管理方法是如何诞生的?
点击:  作者:佚名    来源:蓝血研究微信号  发布时间:2022-12-11 10:33:24

 

摄影 | 嘿哥

 

这篇文章记录了华为“铁三角”在一线的诞生过程,这是经过多次失败后观察总结出来的管理方法,非常具有生命力,也一直被华为沿用至今。任正非说:铁三角的精髓是为了目标而打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式。

 

01

我们为什么会输掉?

 

20068月,S国的太阳炙热烤人,首都喀土穆的气温快到50度了,热浪一波一波地袭来,让人感到缺氧眩晕。

 

在一间像盒子一样的小房间里,十几个男人眼睛红红的。客户经理饶晓波把头深深地埋在手臂里,从嘴里咬出几个字来:“为什么?我们为什么会输掉!”

 

6月份,S国电信获得毛里塔尼亚的电信运营牌照,准备在那里投资建设一张移动通信网络。华为是其中收到招标邀请的两家供应商之一。

 

代表处立即行动起来,冒着酷暑,克服停水停电的影响,披星戴月干了两个月,结果却是另外一家公司独家中标,华为被彻底排斥在外!

 

“我们几乎没有反应过来”,饶晓波回忆说:“当客户宣布招标结果的那一刻,我们都懵了!这对我们是一个巨大的打击!哪怕客户给我们一点份额,都说明我们还在!但现在,我们彻底出局了!

 

沮丧万分,这群男人把自己关进了房间。在闷热的房间里,大家不停问:我们为什么会输得这么彻底?我们的问题到底出在哪里?到底该怎样解决?

 

02

这是真正的原因吗?

 

2004年, 彭中阳被派到S国组建代表处。华为作为后来者,逆水行舟,队伍只花1年时间就取得了骄人成绩,05年年底成功跻身公司亿元代表处行列。

 

虽然一切似乎都向着繁荣和美好发展,但此时一些问题也开始显现出来:随着业务增加,部门墙也越来越厚,各个部门管理各成一摊,内耗增大,面对客户深层次的需求开始慢慢变得被动、互相推诿和迟钝!

 

这一切隐含的问题,等到了06年某项目上,开始全面显现。客户对华为各部门答复不一致、答复无法实现非常失望,说华为只会说不会做!曾经参与该项目的一位同事说,

 

我们不但输了项目,还输了“人”,很长一段时间,想起这事心里都像犯堵一样难受。

 

喀土穆的热浪仍然一波接一波,代表处的总结也是一波接一波,客户线、产品线、交付线等各个部门的同事都在总结反思:

 

在这个项目中,我们团队沟通不畅,信息不共享;

 

客户关系也似乎很不到位;执行产品解决方案不能符合客户要求;

 

交付能力不能使人满意……

 

但真正的原因到底在哪里?

 

讨论中,大家提到的一些现象,引起了代表处特别的注意。

 

客户召集网络分析会,我们带了七、八个人去,每个人都向客户解释各自领域的问题。客户CTO大为不悦,当场抱怨:“我们要的不是一张数通网,不是一张核心网,更不是一张TK网,我们要的是一张可运营的电信网!

 

有一件事让大家记忆深刻。竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的‘光油站点’,而我们的方案还是用传统的大油机。

 

这明显是没有充分关注到客户运营成本的压力。我们客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息,但却没有把信息有效传递给产品人员。而产品人员由于受到传统报价模式的影响,总会以为客户会给出一套答标,坐失良机。

 

“诸如此类的小细节被忽视,表面上看是业务量迅速增长、人员新、以及后勤滞后造成人员疲于奔命所带来的影响。”彭中阳说,“但根本的原因,是在于我们的组织与客户的组织不匹配,我们还在按照传统模式在运作,客户线不懂交付,交付线不懂客户,产品线只关注报价,却只关注各自的一亩三分地。对于客户的需求,我们更多的是被动响应,以我为主,这样岂有不失败的道理!

 

03

打破楚河汉界

 

真理越辩越明,代表处认识到,要在S国市场重新发展起来,就必须调整自己的组织与客户组织匹配,做厚客户界面是关键。

 

“首先在代表处强调业务一盘棋。”技服出身的彭中阳在也门代表处做主管时就产生了这样的想法,他说:“我们的客户经理一去拜访客户,习惯会先问客户什么时候落单,什么时候签约,容易忽视倾听客户需求。但当我们加入交付、产品、甚至融资回款等视角,我们的关注点就会从我要做什么转移到我能帮你做什么,变被动为主动,更好去帮助客户成功。

 

2006年底,代表处任命饶晓波、王锷、王海清三人组成客户系统部的核心管理团队。饶晓波统一负责客户关系,王锷统一负责交付,王海清负责产品与解决方案工作,面对客户的时候,实现接口归一化。

 

S国这样一个条件艰苦的国家,大家从无到有,摸爬滚打,已经逐渐建立了团队文化和情感,再加上制度的牵引,客户经理、产品经理、交付经理等角色很快融合到了一起。他们一同见客户、一同交付、一同办公、甚至一起生活,面对客户的时候不再七嘴八舌,各执一词。不但如此,大家通过融合还逐渐了解对方领域的知识和技能。

 

经过半年的运作,彭中阳发现代表处的面貌发生了变化,他说:“最典型的就是饶晓波、王锷、王海清三人组成的核心管理团队。在没有饶晓波的情况下,王锷和海清也能把客户关系做好,海清不在的时候晓波和王锷也能把产品工作做好。在和代表处的交流中,客户脸上也出现了久违的笑容,代表处在一些项目上又逐渐取得了优势。

 

04

水到渠成“铁三角”

 

2007年,彭中阳伏案书写给公司领导的工作汇报,再回首3年来S国的业务拓展和管理摸索。当他在总结“在关键客户群建立核心管理团队”的经验时,代表处之前经历的客户投诉、内部壁垒、扩张阵痛都在脑际一一闪现,而最终将这些业务发展中的问题解决掉的也正是将客户、产品和交付紧密融合的三角组合模式。

 

“三人同心,其利断金。”彭中阳感触着它的威力,“就叫‘铁三角’吧。”

 

从此,“铁三角”开始在S国代表处流传开来。对“铁三角”的运作机制也越来越明晰。

 

在对客户的领导层面,饶晓波、王锷、王海清就是“铁三角”:客户线是饶晓波,大部分时间以他为主心骨,负责把握客户关系的火候,到什么时候该做什么动作,如何在关键时刻发现机会点;识别关键机会点后,王海清负责设计出满足客户价值的解决方案;快要到交付了,就由王锷发挥关键作用。

 

彭中阳说:“不仅仅是针对客户的领导层,针对客户的每一层组织我们都明确提出了‘铁三角’的运作模式,最初的点对点被动响应客户,现在已经转变为面到面主动对接客户了。

 

随着“铁三角”作战模式的实践和发展成熟,代表处迎来了收获。

 

2007年,S国电信决定在塞内加尔建设一张移动通信网络。“现在该是真正检验我们铁三角成色的时候了!”饶晓波激动地回忆到。

 

6月,代表处把客户邀请到深圳做最后的方案交流,现场宣讲完后,全体客户都站起来鼓掌,经久不息。

 

王海清回忆说:“从来没有经历过这样的场景,客户的CEOCTO,所有到场的CXO,所有的经理,全部站起鼓掌!点头微笑向我们致意!那一刻,我感觉我们的苦没白吃!在那个时候,我们感觉到铁三角的威力真正发挥出来了!我们重新站了起来!

 

王锷也深有感概:“签约仪式中,我作为交付人员也被邀请参加,而这样的工作以前都是由客户线完成的!大家一起打粮食的那种滋味,真让人欣慰!”

 

磨砺三年的“铁三角”还在继续发挥着积聚的能量,20092月我司全网搬迁另一厂商UMTS网络,20093月我司独家拿下S运营商海外最大子网项目,

 

20094月我司独家签订其全国G网项目……

 

随着“铁三角”在S国代表处的成功运用,北非地区部把这种作战方式在各代表处和关键客户群也进行了推广,成果明显。

 

05

以客户为中心,发挥团队作战的优势

 

始于S国的“铁三角”,如今已形成星火燎原之势,在公司业务开展的各领域、各环节广泛应用。“铁三角”成员在面对客户时,他们代表的不仅仅是客户关系、解决方案、

 

或者交付,而是代表客户诉求和价值的成长。2009116日,在公司销服体系奋斗颁奖大会上,全球各地的优秀铁三角团队,一一登上颁奖台,接受公司授予的荣誉。

 

作为首先提出“铁三角”概念并付诸实施的主管,对于“铁三角”运作模式的推广和落地,彭中阳有以下一些体会。

 

首先,“铁三角”成员需要有很好的合作精神,不能吃独食。S国管理团队核心成员都很开放,具有团队精神,不贪功。

 

其次,‘铁三角’成员要有良好的服务意识。“铁三角”作为一种面向客户的组织,需要主动积极关注客户面临的挑战和压力,并将其转变为内部的组织行为,要有帮助客户成功的心态。

 

最后,‘铁三角’成员还需要有良好的学习能力。在实战中努力让自己做到一专多能。

 

展望未来,这种运作模式在各地区部、代表处的推广和实施,彭中阳也保持清醒的认识:“我们希望把‘铁三角’当作一种组织价值观去推行,目前主要依靠师父带徒弟的方式,如何将其形成制度和流程,还有一段很长的路要走。而这种制度化的过程又会面临一种矛盾,铁三角本来就需要因地制宜,在不同市场、不同文化背景中,铁三角的运作模式应该有所不同,不能全盘照抄。如何在种种矛盾中找到平衡,还需要继续探索。

 

作者 | 未知;来源 蓝血研究

责任编辑:向太阳
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