华为成立军团预备工作组，任命10位预备军团长

点击：  作者：石兆、王坤    来源：蓝血研究微信号  发布时间:2022-03-02 09:55:19

 

 

△十大预备军团长

 

消费者业务受阻后的华为，在想尽一切办法往更广的领域开拓新的水源。如今，华为组建了5个军团，并在筹建10个预备军团。反观华为过去30多年的发展史，华为每一次都能通过组织形式和架构的调整，来对新形势和新变化快速做出反应。

 

01

华为再任命10位预备军团长

 

为了开拓新的水源，华为在想尽一切办法。

 

在2021年10月29日华为举行五大军团组建誓师大会之后，这家正在进行业务调整的科技巨头又在军团方面有了新动向。

 

近日，华为总裁任正非再次签发文件，成立军团预备工作组，并任命10位预备军团长。

 

10个预备军团包括了互动媒体（音乐）、运动健康、显示芯核、园区网络、数据中心网络、数据中心底座、站点及模块电源、机场轨道、电力数字化服务，以及政务一网通。

 

在这些预备军团中，有两个与消费者业务相关，一个与海思相关，其后几个多与企业业务相关。

 

与去年10月华为誓师大会时宣布的五大军团（煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团、数据中心能源军团）不同，预备军团将给一段运作时间，看效果来决定是否“转正”。目前，这些预备军团大都在筹备中，跨部门进行人员和组织的准备。

 

从华为官网等介绍信息来看，预备军团团长多为华为老人，大都有20年以上的行业从业经历。和华为以往业务一样，军团不仅要面向国内市场，也要立足全球，所以选出的军团团长通常都具备海外工作经历。

 

其中，互动媒体（音乐）预备军团长吴昊于2008年加入华为，是华为消费者互联网领域的第一位产品经理，先后主持过华为账号、天际通、云空间、生活服务、应用市场、游戏中心等的全球业务工作，担任消费者云服务副总裁、消费者云服务应用市场业务部总经理。

 

运动健康预备军团长张炜，工作多集中在可穿戴和健康数字化领域。2021年10月，他主持发布了华为运动健康全栈升级战略。张炜毕业于华中科技大学，2000年入职华为，为华为消费者业务智能穿戴与运动健康产品线总裁。

 

显示芯核预备军团长罗琨1999年9月入职华为，是海思显示总经理，在显示芯片领域非常资深。

 

园区网络预备军团长丁耘（代）是这次预备军团长中管理职级最高的一位。他是华为常务董事，毕业于东南大学，1996年加入华为，目前担任华为三大业务BG中两个业务BG——运营商BG和企业BG的总裁。

 

数据中心网络、数据中心底座两个预备军团长均为汪涛（代），他也是华为常务董事，任ICT基础设施业务管理委员会主任，毕业于西安交通大学，1997年加入华为。

 

站点及模块电源预备军团长侯金龙（代），是华为数字能源技术有限公司总裁。最近深圳市公布的11个重点项目中，就包括了位于福田区香蜜湖的华为数字能源总部及研发基地项目，总投资40亿元。他毕业于上海交通大学，1996年加入华为。

 

机场轨道预备军团长王国钰，也是一位行业资深人士，现为华为全球交通业务部总裁，有迪拜机场数据中心、樟宜机场视频监控等数十个项目经验，也主导过深圳机场等大型客户的数字化转型项目建设。他毕业于北京交通大学，2006年加入华为。

 

电力数字化服务预备军团长孙福友，现任华为企业BG副总裁、全球能源业务部总裁。毕业于东北大学，1998年加入华为。

 

政务一网通副预备军团长杨瑞凯（主持工作），是华为最早试水公有云业务的人，任华为公司副总裁、数字政府总裁。毕业于信息工程大学，1999年加入华为。

 

02

“军团作战”有更多的自主改革权限，能充分释放生产力

 

华为“军团作战”模式第一次高调亮相是在2021年10月底的誓师大会上，实际上在此之前，华为内部就已发文，正式成立了海关和港口军团、智慧公路军团、数据中心能源军团和智能光伏军团四大业务军团，加上2021年4月成立的煤矿军团，华为已先后成立了五大业务军团。

 

煤矿军团组建于2021年4月，由原华为运营商BG总裁邹志磊董事长；10月11日，华为发文正式成立另四个军团。杨友桂担任数据中心能源军团CEO；陈国光担任智能光伏军团CEO荀速担任海关和港口军团CEO；马悦担任智慧公路军团CEO。

 

任正非在成立大会上做了简短讲话，他说：“我认为和平是打出来的，我们要用艰苦奋斗，英勇牺牲，打出一个未来30年的和平环境……让任何人都不敢再欺负我们，我们在为自己，也在为国家……为国舍命，日月同光，凤凰涅槃，人天共仰！历史会记住你们的，等我们同饮庆功酒那一天，于无声处听惊雷！”

 

任正非曾表示，希望通过军团作战，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责，为公司多产粮食。按照华为内部人士的说法，公司集中各个BG的精兵强将，打破边界打通资源，形成纵向能力对重点行业进行突破，并创造新的增长引擎。

 

自10月29日组建成立后，华为“五大军团”迅速出征，捷报频传，正推动5G加速走进工业场景。

 

2021年12月1日，华为煤矿军团与国家能源集团宁夏煤业有限责任公司（以下简称“宁煤公司”）签署战略合作协议，双方将建立全面战略合作伙伴关系，推动煤炭、煤化工产业数字化转型。

 

“本次签约是宁煤公司与华为公司建立长期合作的里程碑，更是携手走向能源企业数字化转型的开始。”华为公司高级副总裁、煤矿军团董事长邹志磊在签约仪式上说。

 

在此之前，华为海关和港口军团、华为智慧公路军团已先后拿下订单。

 

03

军团并非从零起步

 

自2019年受到美国打压后，华为的业绩出现了实质性影响。2021年的营收为6340亿元人民币，同比下降了28.9%，这是几年来首次下滑。而与营收下滑相对应的是，华为2021年的分红也同比去年下降了15%。

 

任正非在2021年2月造访山西时曾对外做过解释，华为的做法效仿了谷歌的“军团”，将基础研究的科学家、技术、产品、工程、销售、交付与服务专家集结在一个部门，目的是缩短产品进步的周期，在行业中多产粮食，在重点行业中起到明灯效应。

 

任正非在2021年2月在山西时提到，“5G时代，主要的联接对象是企业，比如机场、码头、煤矿、钢铁、汽车制造、飞机制造，这些都是我们不熟悉的领域”、“煤矿大量是物理、化学问题，对我们是一个新问题”。

 

华为成立军团就是要快速突破。“军团”打破了现有组织边界，为做深做透一个行业，以及商业成功提供基础组织条件。

 

而只有解决了“接不住”的困难，对于艰难前行中的华为，才能获得宝贵的后续商业成功。任正非曾举例说，“中国有5300多座煤矿、2700多座金属矿......煤矿就是机会，这么多煤矿将来产生上千亿元价值，上千亿元可以养活多少人呀。”

 

为了达到这样的目标，华为给予军团很高的独立性，不再隶属于华为的任何地区部和三大BG（业务集团）。军团是向任老板和轮值董事长汇报的。

 

华为也赋予了军团极大的权限，可以销售公司所有的产品，也可以调配公司的所有研发资源，包括2012实验室偏基础的研发，以及产品线偏商业的研发。

 

值得注意的是，无论五大军团还是预备军团，他们的业务并不是从零到一的。这些业务与原来的产品线强相关，比如智能光伏、数据中心能源等，类似特战队，本身在华为已具备一定营收规模或者铺垫，然后在这个基础上成立的军团。

 

从已经成立的五个军团，到目前的十个预备军团来看，华为选择的切入点基本都是基建，民生之根本，对智能化有要求，还可以融合华为5G、云计算、AI、终端等相关技术，并具有可复制性，能够从点到面。

 

 

△在2021年10月29日的军团誓师大会上，任正非称：和平是打出来的，我们要用艰苦奋斗、英勇牺牲，打出一个未来30年的和平环境。

 

04

军团已建，“仗”怎么打

 

华为组建“军团”是为了实现高效运作的一种手段，一方面，华为希望通过信息技术为传统行为赋能；另一方面在高效运作的过程中，强化华为的数字化能力，促进华为5G的应用落地，让处于“艰难阶段”的华为有质量地“活”下去。

第一，用华为擅长的ICT，特别是5G技术来加速垂直行业智能化。

 

以率先成立的煤矿军团为例，华为把信息通信技术应用到矿山中，最主要是帮助煤矿实现智能化。华为能帮助煤炭行业实现少人、无人、安全、高效，这不仅解决了煤矿的安全、高效生产问题，让煤矿工人可以“穿西装、打领带”地工作，也可能带动山西煤矿机械发展。

 

比如，通过引入5G技术，剪掉了“辫子”。山西预防瓦斯爆炸的系统做得非常好，但是有4根线连接瓦斯传感器，两根电源线、两根信号线。当我们进来后，瓦斯传感器就不需要有线了，设备供电使用电池，往上无线传输。不仅在坑道里可以随意布置，而且随着矿机任意前进，不需要因为布线导致矿机的采掘移动进展变慢，就提高了产出能力；用小型电池低能量地对瓦斯报警器供电，12-18个月更换一次电池即可。

 

第二，充分释放传统行业的技术演进红利，推动ICT，特别是5G技术的进步。

 

商用两周年以来，我国5G建设取得了长足发展。网络规模、用户规模在全球都是遥遥领先，但5G后续发展依然面临着很大的困境，那就是如何与垂直行业紧密结合，工业和信息化部起草编制了《5G应用“扬帆”行动计划(2021-2023年)》，也是为了打通这个梗阻点。

 

但计划如何去落地，依靠谁去落地，靠的就是华为这样拥有强大技术研发和全栈解决方案的企业。因为他们懂CT懂IT，而且愿意去学习OT，和合作伙伴一起去努力。

 

第三，多打粮食，努力寻找能生存下来的机会。

 

众所周知，由于美国制裁，华为在生产经营方面遇到了很大的压力。在华为今年上半年业绩中，只有企业业务收入实现了增长；原来占据营收半壁江山的消费者业务，出现了大幅下滑。

 

任正非曾在采访中提到：“我们现在只想自己多努力，努力寻找能生存下来的机会。煤矿就是机会，这么多煤矿将来产生上千亿价值，上千亿可以养活多少人。”由此可见，华为组建这些军团组织与当前所面临的企业生存困境密不可分，求生存仍然是第一要务。

 

企业业务的增长，主要得益于在5G等新兴ICT技术之下，企业数字化转型不断加速，华为打造了覆盖智慧城市、金融、能源、交通、制造等10余个行业的100多个场景化解决方案。成立军团也是为了强化服务企业数字化的能力、加速商业落地，为华为多打粮食。只有熬过了冬天，才能迎来春光明媚！

 

05

华为有过多次组织变阵

 

2019年4月，遭到美国打压和制裁的华为，华为就提到要授权消费者业务“军团化”作战，提出3年内营收突破1000亿美元，5年内突破1500亿美元的目标。当时的重点在于组织结构设计和薪酬体系改革。

 

这种动员和激励效果是显而易见的。华为手机在国内的市场份额到达了顶峰，2020年上半年，华为手机在国内的市场份额一度超过45%。这也使得华为集团在艰难环境下依然保持增长。

 

但因为后续芯片断供等因素，消费者业务定下的3年内突破1000亿美元营收的目标并没有实现。

 

所以，华为需要在想办法解决这个战场问题的同时，奔赴下一个战场。2021年，华为五大军团成立时，打粮食的地方强化了煤炭、海关、公路等toB或者toG的行业解决方案上。正如一位华为内部人士所言，华为希望可以集结内部行业专家，将各个业务的潜力最大地挖掘出来。

 

任正非也专门解释，在他看来，是否需要成立军团，主要看科学家是否需要编进最前线的作战团队。

 

华为消费者BG CEO余承东也认为，高科技行业坚持“精英+精兵”的人才战略，比蚂蚁雄兵战略要更加高效和有价值，将预研与研发紧密结合，甚至考虑组织合一，更加有效。

 

反观过去30多年，华为一直在不断优化其组织体系，以适应业务发展的需要。从最早的直线型管理，到后来面向区域、客户、产品的多元矩阵式组织；从产品决定组织到客户与战略决定组织，再到现在业务决定组织。

 

每一次组织转变的背后，要么是原有组织结构僵化，无法适应现有业务的需求，要么是公司遇到增长瓶颈，需要开拓新的水源。

 

比如1998年，华为《基本法》将公司组织结构划分为事业部和地区公司的二元结构。事业部承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在规定市场内开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。

 

大多数时候，为了完成客户的多样化需求，华为的事业部和地区部都是联合作战，共同拓展客户需求。此时这种联合作战的管理形式就是采用矩阵式管理组织结构进行的。得益于组织上的变革，华为度过了上世纪末互联网泡沫带来的艰难时期，销售额也在2000年突破了220亿元。

 

2007年，为了解决组织中各自为战的局面，凝结力量与国外大企业PK，华为在海外市场形成了“铁三角”的打法。

 

所谓铁三角，指的是客户经理、方案经理和交付专家三种角色，以项目为中心，形成共同作战单元。这一说法最早是华为苏丹代表处提出来的，初衷是解决组织当中各自为战的局面，在客户侧统一界面和工作接口，形成一个联合作战的团队。用任正非的话说，“让听得见炮火的人来决策”。

 

2011年，华为再一次进行组织架构变革，确立了运营商、消费者和企业三大BG，从原来的一驾马车，变成三驾马车。

 

当时的华为已经成长为全球第二大通信设备商，电信业务的增长遇到天花板，华为也需要开拓更多的水源，消费者业务在几年后营收超过了运营商业务。华为手机的崛起，也让原先只面对全球300多家运营商客户的华为品牌价值蹿升。而在最近几年，随着新业务的出现，云BU、车BU也在华为陆续成立。

 

“世界上没有一成不变的真理。”任正非在一次全体员工会议上说。而反观过去30多年的发展史，华为每一次都能通过组织形式和架构的调整，适时对新形势和新变化快速做出反应，度过冬天。

 

【延伸阅读】

 

2021年10月29日，华为在松山湖园区举行军团组建成立大会，华为创始人、CEO任正非，以及董事长梁华，轮值董事长郭平、徐直军、胡厚崑，华为常务董事、消费者业务CEO、智能汽车解决方案BU CEO余承东，常务董事、运营商BG总裁丁耘等一众高管出席了大会。

 

他们分别为煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团和数据中心能源军团等授旗，为来自这五个军团的300余名将士壮行。

 

任正非在成立大会上做了简短讲话，他说：“我认为和平是打出来的，我们要用艰苦奋斗，英勇牺牲，打出一个未来30年的和平环境……让任何人都不敢再欺负我们，我们在为自己，也在为国家……为国舍命，日月同光，凤凰涅槃，人天共仰！历史会记住你们的，等我们同饮庆功酒那一天，于无声处听惊雷！”

 

最后，五个军团集结完毕，整装待发。大家唱起《毕业歌》，“同学们同学们，快拿出力量，担负起天下的兴亡，巨浪巨浪不断地增长，同志们同志们，快拿出力量，担负起天下的兴亡……”

 

煤矿军团组建于2021年4月，由原华为运营商BG总裁邹志磊董事长；10月11日，华为发文正式成立另四个军团。杨友桂担任数据中心能源军团CEO；陈国光担任智能光伏军团CEO荀速担任海关和港口军团CEO；马悦担任智慧公路军团CEO。

 

任正非曾表示，希望通过军团作战，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责，为公司多产粮食。按照华为内部人士的说法，公司集中各个BG的精兵强将，打破边界打通资源，形成纵向能力对重点行业进行突破，并创造新的增长引擎。

 

星光不问赶路人

文 | 任正非

 

克劳塞维茨在《战争论》中讲过：“伟大的将军们，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出来点燃，用微光照亮队伍前行。”什么叫战略？就是能力要与目标匹配。我司历经三十几年的战略假设是：“依托全球化平台，聚焦一切力量，攻击一个‘城墙口’，实施战略突破。”而现实是我们的理想与我们的遭遇不一致，美国的制裁使我们全球化战略不能完全实施，我们可能依靠不了部分全球化平台，至少最先进的美国平台不支持我们。现在必须全面靠自己打造产品，这是我们的能力与战略极大的不匹配，是我们最薄弱的环节，逼着我们从小学生做起，而且要快速跳级再跳级到博士，我们哪有这么大的弹跳能力。我们既不是巧媳妇，也没有米。

 

我们是从九十年代搭上了数字化的列车，主要是依靠数学在电子技术上构建了优势，获得了产品与服务的成功，这只是信息领域的很小一部分。场景化应用我们不清楚未来是什么，路更长、更难，我们只是万里长征迈开了一小步。二十多年来我们聚集了全世界大量的数学家、天才、电子工程师……，加强与全世界顶尖的大学合作，仅仅在电子通信联接技术领域刚刚有点突破，就像一块大石板下面的小草，石板刚扳开一小会还没有喘过气来，又压上了，现实给了我们的压强是很大的。

 

时代证实了我们过去的战略是偏斜的，是不完全正确的，我们的能力很不符合现实生存与发展的需求。但是，我们有信心、有决心活下来。美军上将马丁·邓普西说过：“要让打胜仗的思想成为一种信仰；没有退路就是胜利之路。”华为也别无选择，只有义无反顾。我们坚持自强与国际合作来解决目前的困境。

 

我们不要因美国一时打压我们而沮丧，放弃全球化的战略。我不赞成片面地提自主创新，“只有在那些非引领性、非前沿领域中，自力更生才是可能的；在前沿领域的引领性尖端技术上，是没有被人验证的领域，根本不知道努力的方向，没有全球共同的努力是不行的。（施展）”我们不仅仅要搞好“1-10”的工程设计，让产品又好又便宜，而且要坚定不移地挺进“0-1”的科学研究，不全球化是不行的。

 

我们的人力资源政策，要胸怀宽广，敢于启用优秀的员工超过我们，要坚决引进比自己更优秀的人。要不断激活我们的组织，提升有贡献的员工，组成合成的生力军。加强主官、主管的末位淘汰，激活组织的潜能；加强专家的纵向流动，使专家一方面吸收宇宙真气，一方面接地气，在纵向循环选拔优秀的，使专家保持一种旺盛的进取能量。员工的横向流动有利于评价系统的综合平衡。要允许员工在内部有序合理流动，充分发挥他们潜能的机制，充分发挥导师制，让高人指点、“佛祖”开光的引导方式成为一种习惯，让年青人早点走上担当。让一些退休的高级干部及高级专家给天才、高潜力的人作个人辅导，人生的，技术的，架构理解型的。我们要继续招募优秀应届生、卓越的科学家、天才的少年一同来参战，要继续激活全体员工的潜能，这种合力是不可估量的。公司并未到了生死关头，不需要用血烧热来炼钢。要沉着镇静，平平静静地干好本职工作，按部就班地前行。

 

公司所有一切要继续正常运转。在未来3-5年我们的薪酬结构不会变化的原则下，激活优秀员工进步加速。在待遇政策不变的基础上，晋升下降机制逐步优化，素质要与贡献结合起来考核，加强在战火中选拔优秀员工的路线不动摇。宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。这次几百高级干部自愿降级，就说明我们这个队伍是好的。

 

我们在科学上要敢于大胆突破，敢于将鸿蒙推入竞争，鲲鹏和昇腾的生态发展与软件的开发决不停步。AI的数据是本地化的，与我们的“一圈一点”的发展方针是一致的，我们是可以大有作为的；冯诺依曼架构、反冯诺依曼架构，都是冯诺依曼思想的胜利，我们在计算上是可以有作为的。对未来科学的探索不停步，研发不停步，继续勇往直前。不能以后生存下来了，却看不见未来了。没有明天了，这样的生存是没有意义的。

 

过去几百年来，西方科技像灯塔一样照亮了人类追赶的道路，不仅仅是飞机、火车、汽车、轮船、收音机、卡拉OK……；也不仅仅是欧拉公式、拉格朗日方程、傅里叶变换、门捷列夫元素周期表……；也不仅仅是贝多芬、歌德、米开朗基罗、托尔斯泰……；他们对人类文明进步的贡献，是我们敬仰的。在美欧日俄……等国的灯塔照耀下，整个世界都加快了追赶步伐。今天的人类繁荣与英欧美日的“灯塔”是分不开的。我们要尊重这些文明国家、尊重先作出贡献的先辈。孔子都二千多年，我们还不是在尊孔吗？今天我们已积累到一定程度了，也想要学习在无人区点亮5G的灯塔，作出我们应有的贡献，回报世界给我们的引导，让我们的光辉也照亮大家共同前行。当我们尝试迈出第一步，刚刚擦亮一根火柴，企图点亮一座灯塔时，就受到美国的不理解，不理智的一棒打下来，一开始我们还真以为是我们合规犯了什么错误，在自查自纠；接着第二棒、第三棒又打下来，一棒比一棒狠，我们才知道是要打死我们，并不是小羊在上游喝了什么水。求生的欲望，使我们振奋起来了。全体员工表明了，“宁可向前一步死，决不后退半步生”。我们并不以此灰心，我们也不会怨恨，美国仍然是世界的科技灯塔，我们仍然要一切向先进的人学习。当前科技的进步已超过人类的迫切需求，一项科技发明并不能创造一个大产业、创造超额利润。像蒸汽机、电动机的出现那样，就改变了一个世界，现在需要全世界的合力，才能完成一个产品、一个产业。科技发展正处在一个饱和曲线的平顶端，付出巨大的努力，并不能有对等的收益，反而给追赶者减少了追赶的困难。例如，我们每年投入研发经费是200亿美元，但收益只有研发投入的40%，60%的蜡烛在黑暗的探索之路燃尽了。我们仍无怨无悔的努力攀登，也像欧、美、日、俄等国领先公司一样，像蜡烛燃烧自己，也照亮别人。

 

研发力量要聚焦。我们评价产品线，对没有前途、领路人多年都是在讲故事的，坚决裁掉一部分产品。Marketing不要空谈，不要产生一些专为上面写报告的高薪阶层，要走上前线，支撑胜利，创造利润。我们既要垂直向上探索新技术、新理论对产品的影响，也要重视产品在场景化中组合应用的竞争力。让喜马拉雅山的雪水流下来浇灌南泥湾、牡丹江，让它流过马六甲海峡，穿过红海、直布罗陀海峡，流向加勒比海。“南泥湾”计划，不是一个短计划，把一片黑土地都浇肥。什么是场景化？例如，我们常说的工业互联网（工业、联接、人工智能），首先它的本质应该是工业（当然包括农业、医疗、教育……）；联网就是联接这个产业，我们最熟悉；然后是人工智能。人工智能中除了算法、算力，更重要是Know How。Know How在行业里、在企业手里，是他们数十年的摸索积累与千万次验证，反复建模，留下的理论与经验结晶，这是我们最不熟悉的。我们在场景化应用中，必须重视客户需求，必须依靠行业专家，如煤矿军团要探索出一条5G+人工智能改变社会的道路来，真正使5G改变社会成为一个现实。我们不能再简单地认为，以“联接为主”去加什么，就会是什么，这会误导我们努力的方向，增加客户的负担。我们是一个科技集团，更是一个商业集团，成功的标志还是在盈利的能力，没有粮食，心会发慌。

 

战略研究院要继续扩大自己研究的“喇叭口”，坚定不移吸收宇宙能量，发现新的基础要素；2012实验室要敞开胸怀，周公吐哺，引进人才，特别是稀缺人才或天才；坚决不移地向前进，不要你们考虑公司的财力。要积累起领先世界产品的要素能力与技术能力。不能等我们过几年活下来了，却看不见方向了，那活下来的意义是什么呢？那你们是罪人。你们要流动，将一部分人流动到需要的地方去，增强公司总体活力。

 

市场要努力将公司的主力产品按场景化做到云服务质量和用户体验最优，让客户感觉到价值。要逐渐从销售收入导向，转向加大利润的考核权重，各产品线、各地区部不要盲目地争夺什么第一，我们更要关注夯实生存与发展的基石，现在我们没有长期争夺第一的基础条件。要创造价值、合理利润，使公司健康成长。合成营是一种作战模式、商业模式转换的载体。突击队是一种组织形态，是造就3-5年后一大批有综合能力的领袖。同时我们也把一些生产自救类产品做大，增加利润给公司提供保障，也为保存员工留下实力，作好储备。

 

市场上将过去的中央集权制改为对一线授权，合同在代表处审结，部分作战决策下放到代表处，数据在代表处审结，专业化的职员队伍建设，AT团队的定期改组……让听得见炮声的人来决策。授权决策的数据可以不再上传，保留在当地，对各级数据透明，地区部、各BG中间组织不再加工，在当地接受审计，这样可以节省机关的作用。将来要在三、五年内实现各国代表处“村自为战、人自为战”的灵活机动的战略战术的管理变革。当没有中央总部，也能灵活的作战，这是我们改革的目的。改革也会大大地减少机关的负担，减少控制节点，减少编制，让一些机关干部有机会下连，争当将军去。同时，也会加快公司的运行速度，提升效率，降低管理成本，增强竞争力。

 

我们在这个低潮时代，在推行管理的结构性改革。管理上，要保障供应；为前线提供优质服务，在服务支持中实现监管；要合并重叠的组织，在合理优化的前提下，减少机关的横向跨度，减少机关的层级。发文要严格思考，按重要性级别分别由一级部门批准、二级部门批准。基层部门不许发管理类文件，工作联络单除外。不要无端干扰一线作战组织。

 

我们在低潮时期，每年仍拨备十亿美元给战略预备队，为来自一线的功臣、英雄、员工提供转人磨芯机会。每个员工都要努力学习，无论在职还是脱产，都要珍惜自我学习的机会，要把新的技术、新的商业模式、新的精神面貌传下去，让组织活泼起来，血液加速循环起来。“蓬生麻中，不扶自直”。特别是在艰苦地区、艰苦国家工作的员工，更要加强学习，有优先垂直提拔的机会，你们已取得了火线考验的资格，为什么技能要输给别人，失去自己可以优先获得的机会呢？今天你们桃李芬芳，明天就是时代的栋梁，要肩负起生产自救与蓬勃振兴的重担。不要辜负了时代对你们的期望。

 

沉默不是懦弱，忍耐不是麻木，善败者不亡。青春泣血，生命绽放光芒。我们正处在一个伟大的时代，同时又遭遇百年闻所未闻的风暴打击。翻滚的黑云，夹着电闪雷鸣、山崩地裂般地席卷我们。我们一时惊呆了，手足无措。当我们清醒过来，要像海燕一样，迎着雷电，迎着暴风雨嘶叫着飞翔，朝着一丝亮光，朝着希望，用尽全身力量搏击，奋斗，前进，再奋斗，再前进，嘶喊着胜利。岁月不负有心人。

 

作者 | 石兆、王坤

来源 | 数智前线（szqx1991）