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于兴锭|“祛除平庸、祛除惰怠、祛除南郭先生”:平庸是源于不信任
点击:  作者:于兴锭    来源:蓝血研究微信号  发布时间:2022-01-18 11:31:22

 

 

华为一度非常火热讨论的一个话题是,祛除平庸、祛除惰怠、祛除南郭先生。不能再容忍那些不会作战的士兵,不能再容忍那些不会指挥作战的指挥官,不能再容忍那些不是专家的专家(南郭先生),这要形成整个公司的共识而且要体现到行动和结果中。

 

在认同的同时,我深深地觉得,华为员工的平庸的产生,也许30%的原因是自己的惰怠,30%的原因是公司的绩效考核机制,20%的原因是他的主管的作风,以及20%的其他原因。因此我认为平庸员工的产生50%以上的原因不是员工自己。

 

我认为这些平庸大多是源于不信任。

 

研发和一线的互不信任:研发担心被一线忽悠,而不愿意开发新需求;一线担心研发的PPT过度承诺,而不敢推新产品;客户出了事情,一线以客户之名的尚方宝剑而投诉研发;物料堆积了,研发则以罚款、通报等形式转移成本……

 

主管和员工的互不信任:主管不知道员工是否在加班,时常查岗和巡视;员工不信任主管是否能做出客观评价,只能做各种价值呈现。

 

行管和一线的互不信任:一线认为行管做西格玛,而没法解决实际问题;行管认为一线不作为或者不重视某个专项行动,只能不断地晾晒晾晒。

 

HR和员工的不信任:HR是基层员工的HR,还是领导的HR

 

调研体系的不信任:干部360调查、老专家调查、组织氛围调查、甚至公司的审计稽查,有多少是真正的匿名的?有多少人担心会被打击报复?除了能一棍子打死的事实,谁敢反馈真实情况。那些问题,那些平庸,也只能是员工茶余饭后的谈资而已,是很难拿上台面的。

 

……

 

今天挑个话题,不谈平庸的主管,谈谈那些年你碰到的感动你的主管,感动你的事。我们需要建立员工和主管之间的信任、把工作简单化、把价值呈现简单化;谈谈那些年主管感动你的那些小事和小行为,让我们来传承这种卓越的行为。

 

事例1:主管A

 

大部门有18万的多元化激励包(需要发票报销的部门活动经费),主管A根据部门人头数,分给了部门另外6team leader18万全数分完。

 

我说:老A,这分的不对,预算都分给我们了,你没有任何活动经费啊,并且你平时花钱是远远超过我们的。

 

A笑着说:我没事,工资比你们高点,你们吃饭的时候,偶尔叫我去一下就可以了。

 

印象中,很多次,他组织部门活动很少报销多元化。只要有点经费了,他就分给下面的兄弟。

 

主管的行为永远是一种表率和文化的渗透,员工的平庸来自于主管的平庸。

 

事例2:主管B

 

机关一个主管B去一线出差,我们部门兄弟说请他吃饭,并且希望他给我们讲讲业务和经验。

 

主管B说:我来请你们吧。

 

我说:怎么能让你请呢,你不远万里来支持我们项目。

 

最后吃完饭,由于这个中餐厅(海外)不能刷卡,只能付现金。最后他没办法,我把钱付了。

 

当天晚上他秘书联系我,问我多少钱,说领导让她务必把钱先转给我,当晚就转了本地货币对应的人民币给我。当时我的内心真的有点感动,不管这个钱是他部门多元化的钱,还是完全是他个人的钱。

 

主管的行为永远是一种表率和文化的渗透,员工的平庸来自于主管的平庸。

 

事例3:主管C

 

有一个主管C,当我遇到困难的时候,我就想到他。当我没事情的时候,我几乎从来不联系他。

 

我转岗时候遇到的困惑,我处理业务时候遇到的困惑,我个人发展时候遇到的困惑,我就给他发个espace,每次都是1天之内,他空的时候,就立马给我打电话。

 

电话里没有嘘寒问暖,他每次都是直接主动进入主题,和我分享经过他认真思考的针对我的困惑的建议。他没有和我说过任何一句废话,而我也没有和他有过私交,没有和他喝过一次酒,我不知道他任何个人情况、不知道他住哪里、不知道他几套房子、不知道他子女情况、也不去过问他任何的小道消息,他也从来不会主动给我讲任何小道消息,不引导我做任何不正当的事情,从来没有。

 

每次都是指导完我事情之后,可能停顿个10秒,双方不说话了,然后他就说,小于那就先这样,下次有空再聊。

 

在我看来,这样的主管就是:如师、如父。

 

主管的行为永远是一种表率和文化的渗透,员工的平庸来自于主管的平庸。

 

事例4 :主管D

 

某公司B级项目,最终被拿下,也是整个集团0份额的突破。主管D是这个项目最核心的角色,应该也算是PD或者执行PD。为了这个项目开的项目分析会和见客户无数次,我敢说,没有他,这个项目就成不了。

 

可以申报总裁嘉奖令了。我和项目的产品经理草拟名单,最后给他审核。一共5个二等奖、5个三等奖。

 

我说:目前还有A员工,可能可以加上去,你看看要不要加上去。但是如果要加上去,就得拿掉一个其他人。

 

主管D说:A员工,嗯,还是有一定贡献。你把他加进去,把我换掉吧。

 

我说:换谁都不能换你啊。你是这个项目最核心的贡献者。

 

主管D说:没事,我也拿过总裁嘉奖令了。

 

最后,我们把他的名单拿下来,往上面报了。最后在代表处就被否定了,代表直接拒了。

 

代表说为什么主管D不在里面,你知不知道主管D为了这个项目花了多少心血,没有他这个项目一定成不了。

 

主管的行为永远是一种表率和文化的渗透,员工的平庸来自于主管的平庸。

 

事例5:主管E

 

那一年,借货核销,特别是超长期借货核销是我们的重要考核之一(现在借货已经梳理的更顺了、也不是强考核项了)。我负责当年的代表处借货核销。

 

12月份冲刺了1个月的借货核销,到了1230日晚上还有3000多万RMB的物料没有核销完成(IT系统和个别疑难杂症问题)。1230日晚上,我和供应链专员以及主管E三个人最后冲刺核销。主管E是代表处AT成员。

 

我们从1230日晚上7点钟开始冲刺,期间主管E一直陪在我和供应链专员旁边,不时地问,状态怎么样了,哪些电话他可以来沟通。其实他知道,他也干不了啥。我们给他说了好几次,让他先回家睡觉,第二天告诉他进展。他一直没走,也没睡。我一直不间断地工作到了1231日(周六放假)早上830。最终15单借货,3000万的超长期,最后只剩下20多万尾料没核销。我们甚至都用了工作联络单的形式,直接让IT删除无法解释的数据。

 

最后31日的830,我们一起出门,走在晨光下,感觉特别的自豪。

 

我们问主管D:你昨晚为啥不回去,你也干不了啥。都是一些电子流操作的问题。

 

主管D说:1)我如果走了,你们应该是核销不完的。2)年底了,又熬夜,我需要陪着你们两个。3)我还能给你们倒倒水。4)今天周六,可以休息一天。

 

放在今天看,不管借货核销这样的指标冲刺是否合理。但是那天早上,真心是我很长一段时间内在华为感觉最兴奋和最自豪的时刻,我们的目标就是把超长期清零,而领导陪伴我们一起,在最后一个晚上做到了。如果没有他的陪伴。我们是无法完成的。也许这就是使命必达的意思吧。有的时候,我们需要的不是主管的发号施令,而是你默默无闻的陪伴,这是我们完成一个目标的最大动力。

 

主管的行为永远是一种表率和文化的渗透,员工的平庸来自于主管的平庸。

 

事例6:主管F

 

主管F把我叫到办公室。

 

主管F说:最近想一个事情,这几天一直觉得当时做错了。A员工离开我们代表处有半年了,A的半年绩效我们最终给的是B,虽然上半年确实任务还没有完成,且他7月份转岗,上半年可以勉强地给个B,但是项目主要还是因为节奏的问题最终没落单。这个事情是我的责任,当时忙昏头了。但是今年评年终奖的时候,你到时候也记得同步提醒我下,我们在年终奖一定不能亏待A员工。他干了半年,就要给满半年的年终奖,要按照B+的绩效给,我会和AT团队讨论。另外,今后对于在我们部门兢兢业业工作,因为个人和组织原因申请调动的,没有严重劳动态度问题的,我们一定要客观公正地给绩效,甚至如果条件允许,我们给他增加一档绩效。至少这是我们部门的态度,最终AT团队的评审时,我们再一起讨论。

 

我没说什么,只说了一句:好的,我记住了。

 

后来,我也有分各种项目奖的权力了,针对调离代表处的员工,只要他还在华为上班,我总记得要给他们分奖金(肯定也有记漏的人)。大家并不缺那几千块钱,但是项目组的认可、项目组的铭记是对他们最深的鼓励也是文化的传承。

 

主管的行为永远是一种表率和文化的渗透,员工的平庸来自于主管的平庸。

 

事例7:主管G

 

我:领导,这个是这次运营商BG优秀销售项目奖的分配名单,你帮我审审。(流程上不需要他审,我征询他的建议)

 

主管G:建议,ABCD,然后把我的奖金下调40%,都转移到EF员工那里。他们两个最近工作踏实、做了几件出色的事情,可以给更多的激励。(运营商BG的项目奖:代表处AT成员都可以被分奖)。我的钱,你意思一下就好。

 

主管的行为永远是一种表率和文化的渗透,员工的平庸来自于主管的平庸。

 

我们没有平庸的人(员工和主管),我们所有人当初进华为的时候,都是经过一轮轮的面试,都是热血青年,都是想奔赴海外证明自我的好青年。但是我们的考核制度的束缚、我们华为逐步退化的文化枷锁,加上我们中国人的交际模式最终把责任都压到了我们层层主管身上。

 

我们有的是平庸的行为

 

练兵先练将,将熊熊一窝。我们的层层主管,你的点滴行为的传承可以把我们新一代90后和00后的人带上更高的卓越之路,但也可以把我们带向万劫不复!

 

作者 | 于兴锭  来源蓝血研究(lanxueyanjiu)

责任编辑:向太阳
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