朱宇：人类第一场数字化战争对企业数字化转型的启示

点击：  作者：朱宇    来源：上海复旦大学校友会微信号  发布时间:2022-04-21 09:40:32

 

4月18日晚，复旦IT同学会举办了一场特殊时期的线上月度活动。分享会邀请了自由撰稿人朱宇，以“人类第一场数字化战争对企业数字化转型的启示”为主题，进行了深入探讨。本场分享会由复旦青年同学会协办，吸引了近1000人次在线观看。

 

数字化战争解读

 

1991年爆发第一次海湾战争，被称为人类第一场信息化战争，奏响数字化战争前奏。

 

第一次海湾战争中，美军通过信息化大大减少指挥系统层级，使得后端指挥人员能够更快速直接地指挥前端作战人员，好比优化了神经系统，使得大脑指令可以迅速传达至手脚。

 

这场信息化战争的结果令世界震惊，号称“世界第四军事强国”的伊拉克全程无还手之力，伊军2.5万人阵亡，联军阵亡仅340人。

 

2003年第二次海湾战争，美军基本实现“信息化升级为数字化”，初步具备“发现即摧毁”的能力。这一能力基于以下三个前提条件。

 

一是决策前移至一线作战人员。一线作战人员即决策者，决策者即一线作战人员。现代战争要求基本作战单位小型化、组织结构扁平化、决策去中心化和分散化、流程智能化。

 

二是将军与连长二合一。在传统战争中，将军不可能当连长，连长不可能当将军，而数字化则要求“去中心化”，强调“让听得见炮火的人呼唤炮火”，即“少将连长”的概念。

 

三是赋能一线。此处赋能是指调动资源的能力和决策能力。在数字化战争中，一个身处前线的侦察兵甚至可以调动舰射巡航导弹、战斗轰炸机、自行火炮等战斗资源。

 

总体来说，军事数字化转型的目的是要对前线动态实时感知、实时分析、实时决策、实时行动，进行外科手术式的精确打击。三个逻辑递进的前提条件是决策前移、少将连长、赋能前线。

 

我们目光回到今日，从2003年美军开始数字化已过去近20年，这次俄乌战争，首次全面大规模地展示了什么叫“数字化战争”。

 

俄乌战争已经持续一月之久，战前鉴于双方军事力量悬殊，公认应该是一场闪电战。然而俄军在占领赫尔松市后再未取得突破，全线攻击陷入停滞。而乌克兰也并没有大规模军队集结，和俄军发生正面冲突。

 

从部分境外公开报道看，每天均有一定数量的美军和北约战机在乌克兰边境长时间飞行，监听俄军通信，通过情报部队分析，在一小时内将分析结果发送乌克兰军方。乌克兰在美国和北约的“赋能”下，掌握了关于俄军的大量信息，包括各作战部队之间的通讯内容。

 

此外，这场战争中私营企业也发挥重要作用。俄罗斯进攻第一天，谷歌就开启作战模式，在谷歌导航地图上，俄罗斯手机无法查看路况，而乌克兰手机则一切正常。据称，乌克兰政府动员百姓安装了一个手机应用，看到俄军部队就用手机拍照上传，通过比对、计算，可以预测俄军行动动态。

 

缺乏通讯系统支持的俄军举步维艰，野战防空系统无法正常工作，无法保护前线师级指挥机构，指挥员被迫向前移动，死伤惨重。

 

可以看到，乌克兰改革了军队，解散了营以上的作战单位，基本作战单位小型化，组织结构扁平化，决策去中心化、分散化，流程智能化。总之，为数字化战争做好了准备。

 

数字化战争对企业数字化转型的启示

 

从人类几千年的组织演化史来看，军队在每个时代都是变革的先锋，引领着社会和企业组织的变革。在信息技术新时代，美军的组织变革又一次走到了前列，成功地进行了数字化转型，给企业的数字化转型带来了很大启示。

 

从这场数字化战争和军队的数字化转型来看，企业要想生存，就必须进行数字化转型。企业的数字化转型讲究的是对商机和客户的“发现即拿下”，即对市场的动态能够实时感知、实时分析、实时决策、实时行动。

 

亚马逊、易贝、微软等企业在中国市场的一系列操作就是反面案例。他们都把决策部门设在遥远的美国，而不给本土市场任何决策权，没有做到“决策前移、少将连长、赋能前线”，很快就被中国淘宝、腾讯、网易等企业打败。

 

那么企业如何进行数字化转型？怎么做？

 

从六方面来探讨企业如何进行数字化转型。

 

一是人。如果需要“发现即拿下”，那么引用华为任正非老先生的话来说，就需要“主管、专家和少年英雄”。主管要有主动求胜的欲望、坚如磐石的信念、坚强的意志、自我牺牲精神和服务精神。专家的职级可以高于主管，提高领军人物的职级，产生一群少将连长。破格提拔少年英雄，让优秀的人才脱颖而出。

 

二是组织。数字化组织的特点是扁平化、基层组织小而全、边界灵活，它是一个有机的整体，聚焦同一个目标。

 

三是流程。流程的本质是服务于业务，它需要“端到端”打通，即从客户需求到交付结束的打通，对外给予用户最快速的反馈。这就需要流程根据业务流来设计，也就是通过实践找到真实、客观的业务流，围绕业务流实事求是地设计、建构流程，并进行不断优化。流程是为业务服务的，不能搞形式主义，不能成为流程的奴隶。

 

四是决策机制。数字化决策机制是分散化的、去中心的。这里引用华为的一个做法：铁三角，即客户经理、解决方案专家和交付专家三人同心、其利断金。由他们冲在一线，及时、准确、有效地完成一系列调节和力量。

 

五是激励机制。激励机制可从岗位类型、绩效考核、激励方法三方面来划分，每个方面又会有三种不同的情况，这样就可以建立一个立体的“魔方模型”。岗位类型可以分为步兵、明星、守卫；绩效考核可以分为考核投入、考核过程、考核产出；激励方法可以分为薪金待遇、利润分享、精神享受。理论上所有情况可以在魔方中找到对应点。另外，如何识别“奋斗者”也是非常重要的。比如说亚马逊公司著名的“六页纸”原则、华为的实时激励机制等。

 

六是企业文化。近年来，一套向企业界介绍军队思想管理的书籍：打胜仗的思想、打胜仗的团队、打胜仗的策略，受到企业家们的热烈欢迎。也就是说企业数字化转型需要建立包容的新型组织文化，致力于上下共同构造使命，给予基层作战单元最大的决策权，个人和团队要勇于迎接变化、超越自我，建立批评与自我批评的纠错机制。

 

需要强调的是：企业的数字化转型并不是一蹴而就的，它是一个企业持续变革、与时俱进、不断提高管理水平的结果。

 

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