华为“铁三角”的管理方法是如何诞生的？

 

摄影 | 嘿哥

 

这篇文章记录了华为“铁三角”在一线的诞生过程，这是经过多次失败后观察总结出来的管理方法，非常具有生命力，也一直被华为沿用至今。任正非说：“铁三角的精髓是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。”

 

01

我们为什么会输掉？

 

2006年8月，S国的太阳炙热烤人，首都喀土穆的气温快到50度了，热浪一波一波地袭来，让人感到缺氧眩晕。

 

在一间像盒子一样的小房间里，十几个男人眼睛红红的。客户经理饶晓波把头深深地埋在手臂里，从嘴里咬出几个字来：“为什么？我们为什么会输掉！”

 

6月份，S国电信获得毛里塔尼亚的电信运营牌照，准备在那里投资建设一张移动通信网络。华为是其中收到招标邀请的两家供应商之一。

 

代表处立即行动起来，冒着酷暑，克服停水停电的影响，披星戴月干了两个月，结果却是另外一家公司独家中标，华为被彻底排斥在外！

 

“我们几乎没有反应过来”，饶晓波回忆说：“当客户宣布招标结果的那一刻，我们都懵了！这对我们是一个巨大的打击！哪怕客户给我们一点份额，都说明我们还在！但现在，我们彻底出局了！”

 

沮丧万分，这群男人把自己关进了房间。在闷热的房间里，大家不停问：我们为什么会输得这么彻底？我们的问题到底出在哪里？到底该怎样解决？

 

02

这是真正的原因吗？

 

2004年， 彭中阳被派到S国组建代表处。华为作为后来者，逆水行舟，队伍只花1年时间就取得了骄人成绩，05年年底成功跻身公司亿元代表处行列。

 

虽然一切似乎都向着繁荣和美好发展，但此时一些问题也开始显现出来：随着业务增加，部门墙也越来越厚，各个部门管理各成一摊，内耗增大，面对客户深层次的需求开始慢慢变得被动、互相推诿和迟钝！

 

这一切隐含的问题，等到了06年某项目上，开始全面显现。客户对华为各部门答复不一致、答复无法实现非常失望，说华为只会说不会做！曾经参与该项目的一位同事说，

 

我们不但输了项目，还输了“人”，很长一段时间，想起这事心里都像犯堵一样难受。

 

喀土穆的热浪仍然一波接一波，代表处的总结也是一波接一波，客户线、产品线、交付线等各个部门的同事都在总结反思：

 

在这个项目中，我们团队沟通不畅，信息不共享；

 

客户关系也似乎很不到位；执行产品解决方案不能符合客户要求；

 

交付能力不能使人满意……

 

但真正的原因到底在哪里？

 

讨论中，大家提到的一些现象，引起了代表处特别的注意。

 

客户召集网络分析会，我们带了七、八个人去，每个人都向客户解释各自领域的问题。客户CTO大为不悦，当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张TK网，我们要的是一张可运营的电信网！”

 

有一件事让大家记忆深刻。竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的‘光油站点’，而我们的方案还是用传统的大油机。

 

这明显是没有充分关注到客户运营成本的压力。我们客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。而产品人员由于受到传统报价模式的影响，总会以为客户会给出一套答标，坐失良机。

 

“诸如此类的小细节被忽视，表面上看是业务量迅速增长、人员新、以及后勤滞后造成人员疲于奔命所带来的影响。”彭中阳说，“但根本的原因，是在于我们的组织与客户的组织不匹配，我们还在按照传统模式在运作，客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价，却只关注各自的一亩三分地。对于客户的需求，我们更多的是被动响应，以我为主，这样岂有不失败的道理！”

 

03

打破楚河汉界

 

真理越辩越明，代表处认识到，要在S国市场重新发展起来，就必须调整自己的组织与客户组织匹配，做厚客户界面是关键。

 

“首先在代表处强调业务一盘棋。”技服出身的彭中阳在也门代表处做主管时就产生了这样的想法，他说：“我们的客户经理一去拜访客户，习惯会先问客户什么时候落单，什么时候签约，容易忽视倾听客户需求。但当我们加入交付、产品、甚至融资回款等视角，我们的关注点就会从‘我要做什么’转移到‘我能帮你做什么’，变被动为主动，更好去帮助客户成功。”

 

2006年底，代表处任命饶晓波、王锷、王海清三人组成客户系统部的核心管理团队。饶晓波统一负责客户关系，王锷统一负责交付，王海清负责产品与解决方案工作，面对客户的时候，实现接口归一化。

 

在S国这样一个条件艰苦的国家，大家从无到有，摸爬滚打，已经逐渐建立了团队文化和情感，再加上制度的牵引，客户经理、产品经理、交付经理等角色很快融合到了一起。他们一同见客户、一同交付、一同办公、甚至一起生活，面对客户的时候不再七嘴八舌，各执一词。不但如此，大家通过融合还逐渐了解对方领域的知识和技能。

 

经过半年的运作，彭中阳发现代表处的面貌发生了变化，他说：“最典型的就是饶晓波、王锷、王海清三人组成的核心管理团队。在没有饶晓波的情况下，王锷和海清也能把客户关系做好，海清不在的时候晓波和王锷也能把产品工作做好。在和代表处的交流中，客户脸上也出现了久违的笑容，代表处在一些项目上又逐渐取得了优势。”

 

04

水到渠成“铁三角”

 

2007年，彭中阳伏案书写给公司领导的工作汇报，再回首3年来S国的业务拓展和管理摸索。当他在总结“在关键客户群建立核心管理团队”的经验时，代表处之前经历的客户投诉、内部壁垒、扩张阵痛都在脑际一一闪现，而最终将这些业务发展中的问题解决掉的也正是将客户、产品和交付紧密融合的三角组合模式。

 

“三人同心，其利断金。”彭中阳感触着它的威力，“就叫‘铁三角’吧。”

 

从此，“铁三角”开始在S国代表处流传开来。对“铁三角”的运作机制也越来越明晰。

 

在对客户的领导层面，饶晓波、王锷、王海清就是“铁三角”：客户线是饶晓波，大部分时间以他为主心骨，负责把握客户关系的火候，到什么时候该做什么动作，如何在关键时刻发现机会点；识别关键机会点后，王海清负责设计出满足客户价值的解决方案；快要到交付了，就由王锷发挥关键作用。

 

彭中阳说：“不仅仅是针对客户的领导层，针对客户的每一层组织我们都明确提出了‘铁三角’的运作模式，最初的点对点被动响应客户，现在已经转变为面到面主动对接客户了。”

 

随着“铁三角”作战模式的实践和发展成熟，代表处迎来了收获。

 

2007年，S国电信决定在塞内加尔建设一张移动通信网络。“现在该是真正检验我们铁三角成色的时候了！”饶晓波激动地回忆到。

 

6月，代表处把客户邀请到深圳做最后的方案交流，现场宣讲完后，全体客户都站起来鼓掌，经久不息。

 

王海清回忆说：“从来没有经历过这样的场景，客户的CEO，CTO，所有到场的CXO，所有的经理，全部站起鼓掌！点头微笑向我们致意！那一刻，我感觉我们的苦没白吃！在那个时候，我们感觉到铁三角的威力真正发挥出来了！我们重新站了起来！”

 

王锷也深有感概：“签约仪式中，我作为交付人员也被邀请参加，而这样的工作以前都是由客户线完成的！大家一起打粮食的那种滋味，真让人欣慰！”

 

磨砺三年的“铁三角”还在继续发挥着积聚的能量，2009年2月我司全网搬迁另一厂商UMTS网络，2009年3月我司独家拿下S运营商海外最大子网项目，

 

2009年4月我司独家签订其全国G网项目……

 

随着“铁三角”在S国代表处的成功运用，北非地区部把这种作战方式在各代表处和关键客户群也进行了推广，成果明显。

 

05

以客户为中心,发挥团队作战的优势

 

始于S国的“铁三角”，如今已形成星火燎原之势，在公司业务开展的各领域、各环节广泛应用。“铁三角”成员在面对客户时，他们代表的不仅仅是客户关系、解决方案、

 

或者交付，而是代表客户诉求和价值的成长。2009年1月16日，在公司销服体系奋斗颁奖大会上，全球各地的优秀铁三角团队，一一登上颁奖台，接受公司授予的荣誉。

 

作为首先提出“铁三角”概念并付诸实施的主管，对于“铁三角”运作模式的推广和落地，彭中阳有以下一些体会。

 

首先，“铁三角”成员需要有很好的合作精神，不能吃独食。S国管理团队核心成员都很开放，具有团队精神，不贪功。

 

其次，‘铁三角’成员要有良好的服务意识。“铁三角”作为一种面向客户的组织，需要主动积极关注客户面临的挑战和压力，并将其转变为内部的组织行为，要有帮助客户成功的心态。

 

最后，‘铁三角’成员还需要有良好的学习能力。在实战中努力让自己做到一专多能。

 

展望未来，这种运作模式在各地区部、代表处的推广和实施，彭中阳也保持清醒的认识：“我们希望把‘铁三角’当作一种组织价值观去推行，目前主要依靠师父带徒弟的方式，如何将其形成制度和流程，还有一段很长的路要走。而这种制度化的过程又会面临一种矛盾，‘铁三角’本来就需要因地制宜，在不同市场、不同文化背景中，‘铁三角’的运作模式应该有所不同，不能全盘照抄。如何在种种矛盾中找到平衡，还需要继续探索。

 

作者 | 未知；来源 | 蓝血研究