任正非：兄弟们能去的地方，我为什么不能去？

 

按照军事家的定义，任正非肯定不是军事家。但看看他说的做的事情，却非常像一位军事家。在几十年的时间里，他一直像一名军人那样去思考、去表达、去奋斗，从未改变。在三十多年的时间里，他指挥华为这支用高科技武装起来的“军队”，不惧艰险，英勇奋战，取得了举世瞩目的辉煌战果。以至于引起世界头号强国及其军队的恐慌。美国国防部的5G评估报告，将华为列为首要威胁。因为华为，这一头号强国竟然进入紧急状态。太让人不可思议了！面对美国的疯狂打压，任正非豪迈地宣布：华为除了胜利，已经无路可走！

“宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍。”任正非在我军基建工程兵某部服役时，就是一名创新型年轻人才。1977年，部队在承建辽阳化纤厂时，需要一种检验设备的仪器，当时的中国还制造不出来。一名曾在国外见过这种仪器的技术员，给任正非描绘了其大概的样子。没想到，任正非竟然用数学推导的方式，完成了这一仪器的设计并制作成功了。这个仪器的名字叫“空气压力天平”。这一设备体积小，重量轻，操作简便。这在今天看来，只是一项小发明，但在“文革”刚结束的那个百废待兴的年代，一点小成果也可以搞出大动静。任正非的技术发明被当时的媒体广泛报道，《文汇报》以《我国第一台空气压力天平》为题做出如下报道：“解放军基建工程兵某部青年技术员任正非在仪表班战士的配合下，研制成功我国第一台高精度计量标准仪器——空气压力天平，为我国仪表工业填补了一项空白……这种仪表是最近几年刚出现的，目前世界上只有几个工业发达的国家能制造。”可以看出，当时的媒体对任正非技术贡献的评价还是满高的。在基建工程兵这一年年底召开的工作会议上，任正非与其他贡献突出的技术人员一起受到表彰，并得到当时国家最高领导层的接见。此后，34岁的他又作为解放军科技人员代表，参加了1978年3月召开的全国科学大会。随后，他又被选为军队代表，参加了1982年党的十二大。可见，年轻时的任正非作为技术人才已经崭露头角了。应该说，当时的知识和技术积累以及相关经历，对后来的任正非投身科技创新行业起到了十分重要的作用。

任正非长期致力于学习研究军事经典。作为一名老转业军人，他的基本思维结构和语言系统，主要是年轻时在部队的学习和工作中构建的。即使脱下军装，他仍然孜孜不倦地钻研军事理论。创建华为公司后，他注重运用军事理论指导经营实践。他不仅自己积极学习军事方面的知识。同时，也把军事书籍推荐给公司管理层阅读。他曾给高管推荐过3本二战时德国军事将领写的书。他说：“德国虽然在二战失败了，但有3位德军著名将领留下的3本书，对德国二战战略有非常深入的思考。第一本，古德里安的《闪击英雄》。对如何用新技术改变战争模式以及德国进攻苏联的战略，有细致的思考和讨论。第二本，《隆美尔战时文件》，看这本日记能够琢磨出如何在运动中集中兵力、在点上突破进而取得全局胜利、以及领会当将军的真谛。第三本，曼施泰因的《失去的胜利》，要领悟他决战欧洲大陆的战略是怎么构想出来的？马其诺防线是怎么被废掉的？他构想这个战略所依据的战略原则是什么。”这几年，任正非曾向华为高管们推荐了包括《五角大楼之脑》《CEO的海军陆战队》《闪击英雄》《超限战》《蓝血十杰》《落难英雄丁盛将军回忆录》等许多军事书籍，并亲自写推荐语。可以看出，任正非对军事理论的学习和研究是下了真功夫的，并且是带着企业管理遇到的问题来看的，已经达到了较深的造诣。难怪他说的做的会有那么浓的军事色彩。喜欢看这种既专业又冷门书籍的企业家肯定是极少的。这也许是其他商界人士觉得任正非很难学的一个原因。

任正非喜欢运用军事战略战术管理企业。他说，他很少看管理方面的书。任正非热衷于将毛泽东军事思想用于企业决策。华为的各项重大决策，几乎都是在毛泽东军事思想指导下形成的。任正非说：“在当兵时，我就是毛泽东的铁杆粉丝。我当时是学习毛泽东思想积极分子。我很喜欢读《毛泽东选集》，一有闲功夫，我就开始琢磨怎么把毛泽东的兵法变成华为的战略。”华为运用毛泽东军事战略，采取了“农村包围城市”、“游击队战术”、“集中优势兵力各个击破”等战略战术，取得了“摧城拔寨”的卓著战绩。从中可以看出，华为的准军事化管理不仅是最高决策层的自觉行为，而且是从企业经营的战略层面展开的。其所达到的强度和深度超出了人们的想象。这会使那些忽视准军事化管理的企业经营者从中得到启示。

比如，“各自为战”的游击队战术使得华为在发展早期具有很强的组织灵活性。这种灵活性为其提供了快速的市场响应速度，提升了企业竞争力，从而使华为能够披荆斩棘、突破困境，并“杀”出一条通向成功的道路。华为在技术研发和市场竞争中采取的“压强原则”就是毛泽东“集中优势兵力各个歼灭敌人”军事思想的体现。在早期市场争夺战中，作为当时电信设备巨头中唯一的民营企业，华为毫无优势可言。要想在这一高门槛的行业占有一席之地，就要集中企业内部所有优势资源，瞄准一个领域或一个方向，集中力量攻坚克难，争取在某一阶段、某一方面领先对手。华为利用“压强原则”，由点及面，由小到大，逐渐扩大市场份额，并较快获得了强势地位。

美军在阿富汗战争中采取的一些新战术引起了任正非的注意。尽管他反对美国的对外侵略政策，但他觉得美军在这次战争中采用的新战法对改进企业管理是有启示的。为此，任正非亲赴阿富汗驻留了一个多月。他运用近距离掌握的第一手材料，深刻反思企业管理应该做出的改变。任正非借鉴在阿富汗战争中美军特种部队的做法，提出了“让一线呼唤炮火”的“蜂群战术”。这种借鉴作战部队小型化、轻型化的打法，能够快速满足客户需求，及时抢占了市场竞争的有利地位。这种战术取得超乎想象的成效。这样的招法是那些按照一般管理套路行事的企业难以应对的。

任正非始终注重学习军队的精神与作风。在2001年前后，IT泡沫破裂时，很多西方公司面临重大危机，华为同样陷入严重困境，公司已濒临崩溃。在这个生死攸关的时刻，任正非并未去研究商学院的教材，而是注重从军事著作中寻求智慧和力量。任正非召开了由400余人参加的公司高级干部大会，学习德国克劳塞维茨的《战争论》。《战争论》一书中的一段话极大地激励了大家：“战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是用自己发出的微光，带领队伍前进。”学到这里，任正非充满激情地说道：让我们把心拿出来，照亮队伍前进，巩固队伍信心吧！就像古希腊神话中的丹柯那样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。

任正非提到的丹柯是一个神话人物。苏联著名作家高尔基根据这一题材创作了一篇题为《丹柯》的小说。其中的主人公丹柯是一位伟大的悲剧英雄。他是古老部族中的一名有着坚定信念的强壮青年。丹柯和他的族人被敌人赶入大森林的深处，陷入灭族的绝境。丹柯坚决反对向敌人屈服去当奴隶，自告奋勇带领大家向前行进。族人进入黑暗的密林后迷失了方向，许多人开始埋怨、责怪丹柯。但他并不在意，因为他深爱着自己的族人。在这绝望的时刻，只见丹柯用手抓开自己的胸膛，掏出一颗燃烧的心，将其高高举过头顶，照亮族人前进的道路。族人跟着丹柯走出森林，来到阳光明媚的大草原上，直到此时丹柯才含笑死去。克劳塞维茨的论述与丹柯的形象坚定了华为高管们的信念，他们与任正非一道，让自己的心燃烧起来，带领员工攻坚克难，齐心奋斗，终于“走出了黑暗的大森林”。

华为应该是中外企业界少有的倡导“一不怕苦、二不怕死”精神的企业。难能可贵的是，任正非带头践行这种精神。在任正非的身上，人们始终能够感受到军人的英勇和牺牲精神。任正非在接受记者采访的时候说：“其实我个人已把生死置之度外，并不觉得我的生命有那么重要。”他对员工们说：“我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。”他在看望员工时说：“要奋斗就会有牺牲，胜则举杯相庆，败则拼死相救。狭路相逢勇者胜，烧不死的鸟就是凤凰！”任正非是这样说的，也是这样做的。

为了鼓舞士气，任正非亲自飞到非洲那些受到战乱、传染病威胁的地区指导工作。利比亚开战前两天，他还在这个危险的国度奔忙着。阿富汗战乱时，任正非不惧风险前去看望员工。2008年9月20日夜，巴基斯坦首都伊斯兰堡发生大爆炸，任正非担心华为代表处员工的安危，准备动身赶过去探望，当时的片区总裁认为那里太危险了，强烈反对他去。任正非勃然大怒，立即给他发去这样一份邮件：“兄弟们能去的地方，我为什么不能去？谁再阻挡我去，谁下课！”任正非的震怒，体现的是他的事业心和生死观。他当然知道下属的阻拦是出于对他的关心，是一番好意。但在他的心中，对崇高事业的追求永远是至高无上的，与此相冲突的一切他都会毫不犹豫地予以拒绝。在必要的时候，即使面临死亡威胁，他也决不会退缩。这就是军人的本色！

老板的人格、形象、威望也能出生产力。老板既说到了，也做到了，员工们的选择只能是钦佩和追随。

（作者：张彦；来源：昆仑策网，转编自“蓝血研究”）

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