导语：此文摘自《除了胜利我们已无路可走》一书中的第四章：“华为出海：所谓奇迹，不过是努力的另一个名字中” 的第1节和第4节。
从太平洋之东到大西洋之西，从北冰洋之北到南美南之南，从玻利维亚高原到死海的谷地，从无边无际的热带雨林到赤日炎炎的沙漠……离开家乡，远离亲人，为了让网络覆盖全球，数万名中外员工，奋斗在世界的每一个角落，只要有人的地方就有华为人的艰苦奋斗，我们肩负着为近30亿人的通信服务的职责，责任激励着我们，鼓舞着我们。
我们的道路多么宽广，我们的前程无比辉煌，我们献身这壮丽的事业，无比幸福，无比荣光。
——2013年12月30日，任正非在公司2013年度干部工作会议上的讲话
破壁者任正非
其实，几千年来，中国传统文化对于国人出海“远征”都不加鼓励，也缺少向外开拓的传统和兴趣，因其不易管理，且出海民众心思活跃，不惧规则，容易成为动乱之源。商人地位的低下和商业文明始终无法突破壁垒，也是出于这个原因。
1740年，正值所谓的康乾盛世时期，荷兰人对爪哇岛巴达维亚城内的华侨进行大屠杀。屠杀持续了一周，华侨被杀上万人，血流成河，侥幸逃出者仅150人，史称“红溪惨案”。
第二年夏天，消息传回国内，朝廷展开了一年的讨论，认为被杀华侨“自弃王化”，“系彼地土生，实与番民无异”，是“彼地之汉种，自外圣化”，因此华侨遭屠杀，“事属可伤，实则孽由自作”。最后，乾隆下达旨意：“天朝弃民，不惜背祖宗庐墓，出洋谋利，朝廷概不闻问。”并同意“将南洋一带诸番仍准其照旧通商，以广我皇上德教覃敷，洋溢四海之至意”。
虽然有强如汉唐的辉煌，也曾北逐匈奴，开通西域，也有郑和七下西洋的壮举，但历朝历代其实并没有对海洋发生多少兴趣，安然地在海洋、高山和荒漠的安全屏障中平静地过着超稳定的生活。
直到英国的舰队来到中国……
近几十年来，格局开始变化，陆续有中国企业出海远征，开始对世界的“新征服”。可惜，这个过程并不顺利，立足者少，败退者居多，仿佛有一道看不见的高墙挡住了中国企业出海。
中国人可以去，中国企业不能去。
有墙，自然就有凿穿墙的人。破壁者中表现最耀眼的，当属华为。
1996年，任正非开始布置华为“走出去”，把大量的优秀销售——会英语的和不会英语的，愿意去的和不愿意去的，“下狠心”往海外扔，而且决不妥协，只有“去”和“不去降级”两条路。
客场作战，不占天时、地利、人和，华为人能拼的只有自己的命，咬着牙比友商更快、比友商更能吃苦，友商做不了的，华为拿过来拼命做。就是这批操着不熟练的英语甚至根本不会英语的华为人，这般拼命，拿下第一个海外单子是在1999年，他们终于在越南和老挝中标。这三年间，是华为海外开拓人员忍饥挨饿的三年，是挣扎求生的三年。
2000年年底，华为在深圳五洲宾馆举行了著名的海外市场誓师大会。
2016年10月28日，华为再次大规模远征海外，任正非在“出征·磨砺·赢未来”研发将士出征大会上做了《春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还》的讲话：
在当前行业数字化及网络转型的时机，我们从研发集结了2000名高级专家及干部，奔赴战场，与几万名熟悉场景的前线将士，结合在一起，形成一股铁流。在机会窗开启的时间，扑上去，撕开它，纵向发展，横向扩张。
我们的总战略正如徐直军在法兰克福宽带大会上所说的，“做多连接，撑大管道”。我们错过了语音时代、数据时代，世界的战略高地我们没有占据，我们再不能错过图像时代。
我们不能像过去一样，以招聘新员工培训后扑入战场，等3～5年他们成熟的时候，这个机会窗已经半开半掩了，我们又失去了一次占领图像高地、云化时代的机会。
因此，我们短时间直接选拔了有15～20年研发经验的高级专家及高级干部投入战场，他们对技术深刻的理解能力，与前线将士的战场掌控能力结合在一起，一定会胜利的。
像这样的誓师大会，我印象很深的，还有2000年的五洲宾馆的出征将士的送行大会。“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”的大标语，充满了一种悲壮，其实我们那时连马革也没有。
为了身份的证明，我们需要世界市场的成功，在完全不了解世界的情况下，就踏入了茫茫的“五洲四洋”，那时非洲还在战乱中……风萧萧兮易水寒，在那外汇管制的时代，常常发生我们的员工在麦当劳刷不出卡来的窘境。
有一本小书《枪林弹雨中成长》就记录了一代人的艰辛。今天能达到800多亿美元的销售收入，融进了多少人的青春、血汗与生命。我们今天成功了，不要忘记一起奋斗过的人。不要忘记不管是因公，还是因私，献出了生命的人。我们今天已有大片土地，一定能找到纪念他们的形式。
今天我们的勇士又要出征了，我们已经拥有170个国家武装到牙齿的铁的队伍，我们的流程IT已经能支持到单兵作战。每年我们仍会继续投入上百亿美元，改善产品与作战条件。我们要从使用“汉阳造”到驾驶“航母”的现代作战方式转变。
我们除了在传统增量市场大量培养将军，创造成绩，多生产粮食外，在新的机会领域，我们也要努力成长。云化是我们不熟悉的领域，图像虽然我们领先，但海外除德国有大规模实践的经验外，在其他国家还没有规模化的成功，还没有建立一支成熟的队伍。
特别是面对大视频带来的流量洪水和更低的时延要求，我们还没能驾驭。战略预备队只能一边学、一边教、一边干，让“小老师”逐渐成为“大教授”，让二等兵在战火中升为将军。大时代呼唤着英雄儿女，机会将降临到有准备的人头上。大江东去浪淘沙，天翻地覆慨而慷，不能打仗的主官将会离开岗位。随时准备下台，才能不下台。
服务是我们进攻中的重要防线，网络容量越来越大，越来越复杂，维护越来越困难，任何新公司、“黑天鹅”要全球化，都不可逾越此障碍。
没有多年的积累是不可能建立起来活的“万里长城”“马奇诺防线”，我们这道历时28年建立的服务体系，不是容易超越的，特别是这条防线正在逐步人工智能化。GTS这些年的进步，为我们建立了巩固的防线，使我们进可攻退可守。我们迫切需要更多的专家、将军，建立起对未来复杂网络更巩固的防线。“江山代有才人出”，服务将是我们不败的基础。
20多年前我们走出国门，是为了身份的证明，我们曾借用“二战”苏联红军瓦西里·克洛奇科夫的一句口号，“背后就是莫斯科，我们已无退路”。莫斯科不是我们的，我们根本就没有任何退路。
我们向前走，被认为是共产主义在进攻，退后被认为是资本主义在萌芽，当我们拖着疲惫的身体回到家里时，面对陌生的妻儿，一句话也说不出来，因为对客户说得太多了。在他们最需要陪他们游戏，给他们讲讲故事……的时候，我们生命的时间，完全被为生存而战全部绞杀了。
儿女总有一天会明白他们的父母无怨无悔的一生，明白他们父母像中央空调一样温暖了全人类，没有像电风扇只吹拂他们的伟大情怀。但是，我们永远不能报答自己父辈的良心上的自责，将久久萦怀。
我们除了在市场战线要获得成功，在技术战线我们也要有所作为。我们每年除了给开发拨付80亿～90亿美元以上的开发经费，将给研究每年超过30多亿美元的经费。我们为什么要延伸到基础研究领域？因为这个时代发展太快了，网络进步的恐怖式发展，使我们不能按过去科学家发表论文，我们理解后去做工程实验，然后出产品，这样缓慢的道路。
我们现在就要选择在科学家探索研究的时候，探进脑袋去思考如何工程化的问题。我们不仅要使自己数十个能力中心的科学家和工程师努力探索，不怕失败，而且要越过工卡文化，大量支持全球同方向的科学家。我们的投资是不具狭义目的的。
正如我在白俄罗斯科学院所说的，我们支持科学家是无私的，投资并不占据他的论文，不占有他的专利、他的成果，我们只需要有知晓权。不光是成功的，也包括他失败过程的知晓权。像灯塔一样，你可以照亮我，也可以照亮别人，而且灯塔是你的，完全不影响你产业化。
我们今天集结2000多名高级专家及高级干部走上战场，让他们真正去理解客户需求，背上他们自己制造的降落伞，空降到战火纷飞的战场。“春江水暖鸭先知”，你不下水，怎么知道天气变化？当前“天气预报”绝大多数都是美国做出的。
美国不仅集中了大量优秀人才，而且创新机制、创新动力汹涌澎湃。我们要敢于聚焦目标，饱和攻击，英勇冲锋，不惜使用范弗里特弹药量，对准同一城墙口，数十年持之以恒地攻击。敢于在狭义的技术领域，也为人类做出“天气预报”。努力在基础科学上领先，与以客户为中心并不矛盾。客户需求是广义的，不是狭义的。
正如胡厚崑所说的，我们每年要破格提拔4000多个员工，以激活奋斗的力量，让优秀人才在最佳时间、最佳角色做出贡献。人力资源的评价体系要一国一制，用什么考核什么，不进行无目的的考核，让前线将士聚焦在作战上。人力资源要研究热力学第二定律的熵死现象，避免华为过早地沉淀和死亡。
郭平提出，用法律遵从的确定性，来应对国际政治的不确定性，给我们指出了正确处理国际关系的方向。我们的财务管理已达到行业领先水平，结束区域站点存货无法盘点历史，中心仓存货的账实准确率99.89%，站点存货的账实一致率98.17%。有成功实践经验的优秀专家及干部正在大规模成长，但不能就此满足。要有应对金融危机的预案，要压缩超长期库存和超长期欠款。提高合同质量是最根本的措施。
经过30年的奋斗，华为已从幼稚走向了成熟，成熟也会使我们怠惰。只有组织充满活力，奋斗者充满一种精神，没有不胜利的可能。炮火震动着我们的心，胜利鼓舞着我们，让我们的青春无愧无悔吧。
春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还。
华为从1996年开始“走出去”，10年后的2005年，海外销售额就超过了国内销售额！到2016年，华为的业务已经遍及170多个国家和地区，支持1500多个网络的稳定运行，服务全球1/3以上的人口。
这些数字的背后，是华为18万人的沉默大军一直朝着不变的方向跋涉着。无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印度尼西亚，以及地震后的阿尔及利亚，到处都可以看到华为人奋斗的身影。
华为人像沙漠中的仙人掌，深深地扎根下去，坚忍地生存着。用华为一个财务外派人员的话说：“如果世上真有奇迹，那只是努力的另一个名字。”诚哉斯言。
灰度哲学：任正非撞开欧洲大门
华为曾经有一种说法：要倒下五拨人，才能起来一片市场。
此言不假。
2004年，爱立信嘲笑华为所谓全球11个3G网络的基站数量还不如爱立信一个3G网络的基站数量多。当时华为的3G网络都是在一些小国家开的，如毛里求斯。华为也意识到以华为当时的市场地位，这样的格局非常危险，一个并购就可以把华为扫地出门，所以当时就立下进入主流国家和做主流运营商的目标。
时至今日，在华为人外派的选择中，非洲仍然是最艰难的一档，虽然这些年来非洲各地代表处的条件已经有了极大的改善。相比之下，东南亚、欧洲、南美，则是华为人心目中最好的外派地区，环境优美，生活品质高，市场成熟。可是，当初在欧洲立足其实并不比在非洲容易。
那里是爱立信、西门子、阿尔卡特的大本营，盘踞着多家庞大而严格的电信运营商，想在资本主义的发源地把华为的品牌树立起来，打破这个早已垄断瓜分完毕的市场，难于上青天。
“二战”时，盟军的诺曼底登陆用了两个多月，华为则用了两三年，被挡在海滩上，进退不得。
任正非的策略是采用轮子战略，到处走，到处看，把人撒出去充当斥候。经过分析，任正非决定将法国作为征战欧洲的突破口，攻破欧洲的铜墙铁壁。
法国人生性浪漫，讲究美食，不像德国人那么严谨，不像英国人那么死板。相比之下，德国、英国食物的单调乏味简直令人发指。由此也能看出三个国家人民的性格差异。
法国分公司的总经理温群直接把法国人称作“欧洲的中国人”，发现“他们也好美食，也特别讲朋友关系”。为了更贴近客户，温群把自己从头到脚都“法国化”了：吃法国大餐，穿法国衣服，学习法语，甚至给自己取了一个法国名字。
进军法国第二年，法国电信运营商NEUF决定在法国全境建立一套骨干光传输网络系统，用户只需要每月付30欧元，就能享受到电视节目、互联网和传统电话的打包服务。
法国人喜欢讲朋友关系的特点帮了华为的大忙。
华为之前在与法国一家系统集成商阿尔斯通的合作中，给对方留下了极其深刻的好印象。原本NEUF的拟合作企业名单中并没有华为，没想到阿尔斯通的高层人员直接致电NEUF的CEO米歇尔·保兰，强力推荐了来自中国的华为。
华为大喜过望，为了表示合作的诚意，主动提出了合作价格上的优惠，提出3个月内保证完成项目。
以超常的速度完成任务，是华为的拿手好戏。在这一点上，欧洲企业反应的迟缓令人焦虑又无奈，客户提出的建议，往往要过半年乃至一年才能改进。这也是这些跨国公司在中国被华为逐个击败的原因之一。
1996年华为进入香港。当时李嘉诚的和记电信要求在3个月内完成所有移机不改号，和记找了许多欧洲供应商，都做不到3个月内完成，最快的也要6个月，而且报价很高。有人推荐了华为，结果华为硬是在不到3个月的时间里，圆满完成了任务。
这次法国的项目，华为的集体战斗力在这3个月内展现得淋漓尽致，不到3个月，华为圆满完成任务，令NEUF刮目相看。
米歇尔·保兰对华为的评价极高：“这为我们节约了至少10%的投资，而且我们获得了想要的速度。要知道，几年前所有的市场都是法国电信的，而现在我们成了它最大的竞争对手。”
华为在法国名声大噪，顺利打入法国市场，之后还成为NEUF的第一供应商，把思科、阿尔卡特远远抛在后面。
由于欧洲市场国家众多，华为采取了完全不同于俄罗斯市场的发展策略，主要方式就是通过联合开发和招投标双管齐下，获得了大量的供货合同。
有人曾说，华为是以低价竞争赢得市场的，这种说法并不完全对。华为的低价，是建立在优秀技术和廉价人力成本基础上的合理降价，低得合情合理，理直气壮。
在国际市场上，尤其是在欧美发达国家，运营商更看重的是产品的质量基础上的性价比，只有产品具有高质量、先进的技术、合理的价格，并且提供到位的服务，才会得到运营商的青睐。华为高性价比的产品，加上快速响应客户的需求，才是它屡屡获得海外运营商订单的主要原因。
2009年，华为在巴黎近郊举行了隆重的新址落成仪式，庆祝华为的三家研发中心在法国成功创立。这三家研发中心，分别负责无线技术的基础性研发、固定宽带的技术性创新和移动宽带性能的革新流程。
欧洲第一站，法国，成功！
但是，在英国，任正非的华为遭到了英国人的严苛挑剔。
英国不相信华为能造出高性能的交换机，也根本不给华为投标的机会。
经过国内市场的竞争，经过俄罗斯和非洲市场的考验，有了法国的顺利开局，任正非对于拿下英国还是有信心的。他决定“擒贼先擒王”，矛头直接对准英国最大的电信公司——英国电信集团，然后居高临下，势如破竹地打开英国市场。
2003年年底，经过一番艰苦的运作，华为终于跨过了“高门槛”，进入英国电信集团的“21世纪网络”竞标行列，条件是英国电信集团要对华为进行一次实地考察。
这次考察共4天，不仅要考察华为的技术和产品质量，更重要的是考察华为的管理体系、质量控制能力，特别是产品蕴含的可复制性和可预测性的把关。
4天后，英国人给华为的13个考核单元打出了分数：华为在基础设施上得分较高，在业务的整体交付能力等软性指标上严重不及格！
英国人做出最终的结论：“华为还没有针对英国电信的明确的商业计划，除市场人员外，其他部门的员工还不清楚英国电信对供应商的基本要求，所以不可能为英国电信提供具有针对性的支持和服务。”最后，英国专家给出了一句可以理解为善意也可以理解为嘲讽的“祝愿”：“希望华为能成为进步最快的公司。”
英国电信集团的考察给华为当头浇了一桶凉水，让任正非感到了羞辱，却也给他敲响了警钟。华为与西方大公司的差距不是一时半刻就能缩小的，也不是仅凭热血牺牲和艰苦奋斗就能抵消的，华为要顺利走向全球，与西方企业一争长短，还有很长的路要走。
此后，华为不惜耗资数亿元，学习英国电信集团在管理和质量控制等方面的长处。经过一个阶段的学习，华为有了长足的进步。
2004年，英国电信集团再度减少合作名额，仅仅保留8家最优秀的合作商，外界将这次的竞标短名单称为“八家短名单”。
任正非知难而上，指示要不遗余力地冲击“八家短名单”。
经过五六轮考验，华为终于在2005年4月成为英国电信集团“21世纪网络”的优先供应商。
这次竞标成功，对于华为的意义远远大于投标成功本身，是华为迈向全球高端市场的重要开端。“这不仅是为了英国电信，而且是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。今后都是硬碰硬的较量，取巧不得。华为被认证的过程比认证的最终结果对我们更有意义。”
任正非“擒贼先擒王”的策略大获成功，其效应十分明显。看到电信老大认可了华为，其他电信公司纷纷向华为伸出了橄榄枝。
2005年11月，华为与固网老大沃达丰达成合作。2006年，华为在伦敦有了分公司。
华为顺利赢得英国攻坚战，向世界级企业迈出了关键的一步！
欧洲的最后一站，也可以说最后一战，是德国。
德国是一个作风强悍的国家。在历史上，英国的帝国舰队曾称霸全球，法国的拿破仑曾横扫欧洲，德国也在“二战”中以一己之力对抗苏、英、美、法，虽然战败投降，但德国军事力量的强大、科学水平的先进，令人印象深刻。
依托战前的经济技术基础，战后德国的恢复十分迅速，很快便成为世界第二大经济强国。
德国是欧洲的发动机，处于欧洲电子通信的前沿。德国产品的品质和技术含量是世界闻名的，超过27%的德国生产型公司的销售额，都来自创新型的高科技产品。在英国和法国，这个比例低于16%，在芬兰是21%。
还没有一个发达国家像德国那样，生产出如此高附加值的科技产品。德国公司平均会将超过7%的销售额再投入研发先进的技术产品，这一点与华为十分相似。
当时，以低劣假冒产品著称的“Made in China”要杀入以高品质、高科技著称的德国，难度之大可想而知，大概也只有任正非这样的中国企业家才有底气。
德国电信运营商QSC是德国最大的电信运营公司，2004年，QSC宣布将在德国建设NGN网络。华为与其他竞标公司提交了各自的方案，并将各自的设备运到QSC，接受4个月的产品对比测试。
2005年2月，在众多国际巨头惊讶的目光中，QSC宣布华为独家中标企业，华为为NGN项目提交的方案U-SYS的业务兼容性、设备稳定性、协议标准性，都是最好的。
QSC同时宣布，将与华为结成战略合作伙伴，共同建设覆盖德国全境200多个城市的NGN网络。
2007年，华为将欧洲总部从英国迁往德国的杜塞尔多夫。
华为终于完成了在欧洲的布局。
在欧洲的其他国家，如荷兰、西班牙、挪威、捷克，华为都顺利拿下了项目，站稳了脚跟。
这里的“站稳脚跟”，不是狼闯进羊群，彻底消灭了对手，不是“华为过处，寸草不生”，而是华为渐渐“本土化”，与竞争对手和平相处，争取共赢。
狼群为何要与对手和平共处？丧失了杀戮本性的狼群，还是狼群吗？
其实不然，这就是任正非的“灰度哲学”。
华为的起步太低，在当时中国的市场环境下，不采用“狼性”，就没法生存下去，这是自然的选择。狼性成就了华为，也在损害着华为。
任正非是个脾气暴烈的人，但他又是一个极度冷静的人，客场作战，身为“入侵者”，华为在国外遇到的情形跟当初华为反击国内那些跨国集团是一样的，攻守易势，天时、地利、人和，华为一样都不占。强敌环伺下打擂台，看着很爽，其实一点儿好处也没有。——“当我们一家独大的时候，就是我们死亡之时。”
“华为不是要灭掉谁家的灯塔，华为要竖起自己的灯塔，也要支持爱立信、诺基亚的灯塔永远不倒，华为不独霸天下……”“华为过去市场走的是从下往上攻的路线，除了质优价低，没有别的办法，这把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。”
狼性是丛林智慧，灰度哲学同样是丛林智慧，同时也渗透了道家的精髓，即水可以百折千回，终归大海。看似无为，却无不为；看似至柔，能克至坚。
在海外市场，灰度和妥协更是必要的：
方向是不可妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步好，干吗要一头撞到南墙上？在一些人眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。
但是，这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得在恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。
由此华为放弃了一些价格竞争的手段，转而在多个领域与竞争公司展开合作，并每年给这些友商支付专利使用费。这样过了五六年，华为与友商的关系越来越融洽，竞争对手成了朋友。
当初任正非用“全员持股”的方式，把华为黏合成一个强有力的团队，现在，任正非觉得完全可以把“全员持股”也来个2.0版：
我们可以强大到不能再强大，但是如果一个朋友都没有，我们能维持下去吗？显然不能。我们为什么要打倒别人，独自来称霸世界呢？想把别人消灭、独霸世界的成吉思汗和希特勒，最后都灭亡了。华为如果想独霸世界，最终也是要灭亡的。我们为什么不把大家团结起来，和强手合作呢？我们不要有狭隘的观点，想着去消灭谁。我们和强者，要有竞争也要有合作，只要有益于我们就行了。
华为跟别人合作，不能做“黑寡妇”。黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛，这种蜘蛛在交配后，母蜘蛛就会吃掉公蜘蛛，作为自己孵化幼蜘蛛的营养。以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。我们已经够强大了，内心要开放一些，谦虚一点，看问题再深刻一些。不能小肚鸡肠，否则就是楚霸王了。
我们一定要寻找更好的合作模式，实现共赢。研发还是比较开放的，但要更加开放，对内、对外都要开放。想一想我们走到今天多么不容易，我们要更多地吸收外界不同的思维方式，不停地碰撞，不要狭隘。
华为的发展壮大，不可能只有喜欢我们的人，还有恨我们的人，因为我们可能导致了很多个小公司没饭吃。我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢，不要一将功成万骨枯。
比如，对于国家给我们的研究经费，我们不能不拿，但是我们拿了以后，是否可以分给其他需要的公司一部分，把恨我们的人变成爱我们的人。前20年我们把很多朋友变成了敌人，后20年我们要把敌人变成朋友。当我们在这个产业链上拉着一大群朋友时，我们就只有胜利一条路了。
“开放、合作、实现共赢”，就是团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是共输。我们主观上是为了客户，一切出发点都是为了客户，其实最后得益的还是我们自己。
有人说，我们对客户那么好，客户把属于我们的钱拿走了。我们一定要理解“深淘滩，低作堰”中还有个低作堰。我们不要太多钱，只留着必要的利润，只要利润能保证我们生存下去。把多的钱让出去，让给客户，让给合作伙伴，让给竞争对手，这样我们才会越来越强大，这就是“深淘滩，低作堰”，大家一定要理解这句话。这样大家的生活都有保障，就永远不会死亡。
2013年，当欧盟的贸易专员发起对华为的所谓反倾销、反补贴调查时，爱立信、阿朗、诺西等，全部站出来为华为背书，说华为并没有做低价倾销。
这就是任正非独创的灰度哲学的效应。
在华为全球拓展的过程中，打入欧洲是一个里程碑，因为在欧洲市场的巨大成功，这里也被称为华为的“第二个本土市场”。
接下来，任正非雄心勃勃地把美国作为其全球商业帝国的最后一块拼板，华为要把红旗插到美国去，让中国的国旗和华为的旗帜飘扬在美国上空！只是没想到，华为的美国之路是如此艰难，刚刚试探进入，华为就被美国的思科顶了回来，提出了诉讼！
强悍的任正非在美国碰到了他人生的一道生死关。
（未完待续）
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